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揭秘阿里人才战略,首席人才官:不要神化,也不要妖魔化

沈玉姗 来源:21世纪商业评论 2017-09-11
五新”战略下,阿里的组织和人才观正经历一场升级。日前在接受《21CBR》专访时,阿里首席人才官童文红称,“阿里有很多发展机会,但不是什么都美好,既不要把阿里神化,也不要妖魔化。”

揭秘阿里人才战略,首席人才官:不要神化,也不要妖魔化

阿里今年的大新闻莫过于“五新”战略的提出和全面推进。

1月,阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级,举集团之力拥抱“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)。

3月,阿里启动代号“NASA”的计划,要面向未来20年打造世界第五大经济体,为服务20亿人储备核心科技。一举一动都无疑透露着:阿里正在经历一场重大转型。

7月11日,阿里“五新执行委员会”成立,集团CEO张勇担任委员会主席,蚂蚁金服CEO井贤栋任副主席。

在其他成员名单上,年初被任命的集团首席人才官(CPO)童文红赫然排在第一位。

童文红2000年加入阿里巴巴,曾历任行政、人事、客服、置业等部门工作,2013年起负责操盘菜鸟网络业务,是阿里巴巴12名女性合伙人之一。

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童文红

阿里素以浓厚的企业文化著称,无论是“六脉神剑”(阿里价值观),还是内部被称为“政委”的HRBP体系,都在此后不断为创业公司效仿。

“五新”战略全面实施下,阿里的组织和人才观要如何升级?人工智能时代,阿里自身的HR体系又要如何求新求变?想来阿里工作的年轻人,又需要认清哪些“真相”?

阿里巴巴集团CPO童文红日前接受《21CBR》独家专访,并对上述问题做了解答。

以下为此次专访的内容整理:

AI时代,人才战略如何升级?

从曾经的互联网到现在的“互联网+”时代,人类的整个生活、商业、社交都会发生深刻改变。在这种状况下,过去沿用的HR体系还需要持续往前迭代,阿里的人才战略也在发生改变。

从HR的角度来说,现阶段最重要的任务是,面向未来布局人才策略和业务架构,让6万人的组织能更高效,让更多的创新能冒出来。

人工智能时代,阿里的人才布局有几个重点:

第一,必须要往前看5-10年去布局人才储备,而且必须是体系化的,这个体系包括目前在全球范围处在第一梯队的公司,他们的布局是什么样的。

第二,要清楚顶尖的人才在哪里,现在热门的机器学习、芯片、生物识别等,要能画出人才地图。

第三,必须是全球布局。以前的想法是把大牛弄到中国,现在不现实了,要在全球的几大物理布局上更加明确,包括北美、欧洲等,我们最近在新加坡也要建一个大型基地了。

阿里这两年陆陆续续来了很多大牛,有来自微软、谷歌、Facebook等不同公司的。

很多公司也有大量的数据和场景,阿里之所以能吸引大牛,我认为在于不仅有大量数据、场景够宽,还有同零售、金融、物流等商业领域的深度结合。

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阿里人工智能实验室首席科学家王刚、首席安全科学家吴翰清曾入选2017年全球青年科技创新人才榜

比如,我们的智慧供应链平台能为商家货物提供全渠道支持,智能调拨库存,做到按需定制,这些都是在积极落实国家的相关政策。

许多科学家在学术界都有很高的地位,他们做东西不仅仅为喜好,也不为名利,而是希望真正对社会经济的发展有意义。

阿里也有不少多年的老员工,加上陆续加入的新员工,风格、基因、文化都不一样。这些新力量加入阿里以后,如何让他们带来的新技术、新想法能够落地,又让老人身上的“阿里味”能够传递下去,老鸭煲的汤能够不稀释?

最终,这两股力量还要很好地融为一体,互相帮助,这就涉及到文化升级了。人才越来越多元,文化也要更多元包容,这也是当前的工作重点。

对于“五新”战略的理解,我觉得这是面向未来20年的一个大的方向和版图。对于未来的判断不能用简单的商业公式测算,算得出的一定是小利益,在用人上好比拿人当资产用,今天雇了你,明天想要产出。

从长线来看,人才没有输入和学习是不可能给平台贡献更大的价值,基本上油灯烧完就扔了。如果要看投入产出,阿里十年前不会投云计算了。

“政委”也要与时俱进

现在业务变化非常之快,HR不仅仅要理解业务,对业务战略方向也要理解。很多业务团队的周会和月会,HR都会参与,这样能时时了解业务进展,遇到问题及时给予帮助。

对于业务目标的制定,HR会参与但不会主导。比如,政委在参与过程中理解团队leader想做什么,并观察他的想法和其他人是不是一致,如果不一致,如何促成他们对话。

HR以前是政委体系,大家想到更多的是理解业务,做业务部门的“小棉袄”,这是阿里HR的优秀基因,不能丢。同时,平台自身也要不断进步,用一套怎样的文化和机制实现我们的目标?今天各个领域都在谈技术变革,我认为HR的未来也会是数字化和云。

人工智能通过数据和算法对未来做出预测,对人的行为也是一样。未来,我们希望能围绕每个员工开发出一张数据地图,体现个人更突出的特质、找到更适合其发展的领域,以及需要改善的方面。

希望能经过几年努力,实现数据化运营,在评价和晋升体系方面更加多维、公平公正,项目今年已经启动了,实施起来是逐步的过程。

另一个工作方向是HR班子自身的能力体系建设。以前阿里的HR很多是老人,业务方转过来的,天然懂业务,知道“阿里味”是什么。

随着组织越来越复杂,我们也引进了一些更有体系化能力的HR进来。这部分HR很多来自很大的公司,有方法论和工具,但对业务的理解不足,需要了解阿里的HRBP是什么样的,要什么不要什么。

阿里HR在发展过程中有很多好东西散落凡间,还没有被很好地体系化串起来。我们也正准备和管理层一起进行体制梳理和升级。

比如对文化关键词的讨论等,形成一些比较体系化、用数据和系统支撑的东西,并在一些业务单元做改革试点,让业务更加创新、多元和国际化,同时整套体系带着浓浓的阿里味道。

阿里今年18岁,正是青春期的年龄,我的职责是升级集团在组织、人才、文化方面的能力,为下一阶段的“长大成人”打好基础。我理解集团对于HR的要求,一定是业务的助推器,也是文化的捍卫者,要帮助业务达成战略目标,同时也是员工的知心人。

“阿里不是什么都美好”

HRBP在前几个月已经做了调整。HR是一项业务,也要有自己的战略。我们的目标是让进入阿里的每个人,都能成为最好的自己,这也是马总今年对HR提出的一项使命。

这项工作对当下的阿里非常重要。因为现阶段的阿里人非常多元,要让新聚集的一批牛人能在阿里实现自己的价值,获得成长。同时,跟随阿里十几年的老员工也要有发展。

很多老员工至今还都活跃在一线,他们对于阿里的战略、文化的理解,有非常宝贵的积累,对于阿里的价值也非常大。随着技术进步和业务多元化,他们也在不断学习。

揭秘阿里人才战略,首席人才官:不要神化,也不要妖魔化

以前人们为的是一份工作,现在加入阿里巴巴的年轻人是自己对这个事情和平台感兴趣,如何让每个年轻人实现自我价值非常重要。

当然,6万人的组织需要一定的有序性,但是这一有序要变得更灵动、柔软一些、以个体发展为导向一些。不是因为今天你被打3.75分就努力,而是自己想把这个事情做好。当你自己热爱一个东西的时候,分数就变得不重要。

所以,我对HR提的要求是懂业务,也要懂员工,既要保证业务方向的正确,推动业务去拿结果;同时也要对员工的体会感同身受,了解每个个体的状况和诉求,这中间一定有矛盾、纠结的时候,如何在中间拿捏,非常消耗心力。

有新员工抱着很大梦想来,也一定有跟不上队伍的人。从个体来说,HR怎么帮助他们?有的帮助不了,可以公事公办要求离职,也可以做好开导工作,解开心结。HR既要有对阿里使命的坚定认同,同时又很慈悲。眼中有人,心中有爱,脑子里有业务。

阿里有很多发展机会,也有广阔的空间,但不是什么都美好,既不要把阿里神化,也不要妖魔化:阿里就是想要改变中国经济,让更多中小企业、让天下没有难做生意的这么一家公司。

如果想加入阿里,首先要清楚认识到,阿里的这一使命和你的自我实现是否匹配。如果匹配,马总说过,我不能保证你有钱,也不能保证你成名,但能保证一定有更多历练。

我想说的是,在阿里可能会有更艰苦的工作,但你周围的同事一定是友爱的,环境整体是简单的。


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