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从员工到合伙人,“白银时代”房企如何实现权同享利共绑

罗丽娟 来源:21世纪商业评论 2017-11-09
中国最具挣钱能力的行业,正兴起一场自上而下的利益再分配浪潮。

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过了9月,王洁在万科正好工作一年。她是曾经的“学霸”,毕业后,工作一直未能称心如意,一度有些意兴阑珊,直到2016年跳槽至万科的一家区域公司,她的工作态度一改从前,干劲十足。

“除了企业文化,万科比之前的雇主多了一项员工福利——跟投机制。”王洁解释说,在他看来,日常的“工资+奖金”制度,每家企业大同小异,而跟投机制的红利,远远大于前两项,“一年来,我自己在项目跟投了十几万本金,买过的项目中,收益最高的一个,回报率达80%。”

同样在万科一个城市公司,任工程管理岗位的陈天也告诉《21CBR》记者:“我在这里工作6年,近些年跟投机制实施后,可以看到大家工作热情前后的明显变化。”他发现,同事们对跟投项目的相关工作非常有责任感,这种情绪带到工作的全程。陈天最近非常看好一个新项目,他一次跟投超过100万元。

万科创始人王石,早在20多年前,即公开表示,人才是万科的资本。这句话最实惠的体现,发生在2014年3月,万科董事会审议通过《关于建立项目跟投制度的议案》,确立了项目跟投和事业合伙人持股计划,两项制度成为万科事业合伙人制度的核心内容,一推出即引发业界极大关注,跟进者甚众。

有调查显示,中国房地产企业前50强中,45%的企业实施了项目跟投;前100强企业中,35%的企业实施了项目跟投,其中,包括万科、碧桂园、阳光城、金地、雅居乐等规模化的品牌房企。

领军者先行

万科新制度的建立并非一蹴而就。

2006年,万科即推出“限制性股票激励计划”,2010年再推“期权激励计划”,无奈两次激励机制的效果差强人意。

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2014年,万科亮出事业合伙人制度,用万科董事会主席郁亮的话说,是在职业经理人的“共创、共享”之上加了“共担”二字。“建立这项制度花了3个月,想清楚这件事花了3年。”郁亮告诉《21CBR》记者。

3年前的事业合伙人制度,基本奠定了行业关于合伙人制度的两个核心设计:股票跟投和项目跟投。其中,股票跟投发生在公司层面,即公司合伙人以券商集合计划购入股票;项目跟投仅在项目层面,公司员工在一定比例内,可自愿性投资公司的新项目,项目的管理人员必须跟投。

2014年是万科实行合伙人制度的第一个年头,当年实现整体净利润192.9亿元,同比增长5.41%,其中,归属于股东的净利润为157.5亿元,同比增长4.2%。而包括跟投人利益的少数股东损益是35.42亿元,分走的净利润占比为18.36%,同比增幅为11.42%,增幅明显。

2017年上半年,万科合并范围内开放跟投项目229个,通过转让股权形成少数股东权益合计103亿元,比上一年的37.10亿元,增长了178%。今年上半年,万科少数股东损益27.5亿元,同比增长57.77%,在净利润中的占比由去年同期的24.57%提高至27.36%,少数股东分走了超过1/4的净利润。

随着跟投制度的推进,万科少数股东权益及利润占比越来越高,甚至少数股东损益成为影响股东净利润的重要因素。

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无独有偶。2017年初,“碧桂园6人获上亿元年终红利”的消息传出,引发各界关注,其员工有机会获得如此高额收益和红利,也主要得益于合伙人制度,碧桂园是最早推进合伙人制度的房企之一,2012年底,其“成就共享”激励计划落地,被视作“合伙人”制度的先行试水,其后一年,引爆了各色“类合伙人计划”以及项目跟投机制。

2014年,碧桂园启动了“同心共享”计划,其中有则简称为“456”的规定,即要求执行“4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转”。用时任碧桂园CFO的吴建斌的话说,“将快速周转发挥到了极致”。

2016年,碧桂园同心共享项目达583个,开工310个,310个同心共享项目实现2612亿元的销售规模,累计的年化自有资金收益率约为78%,资金平均回笼时间为8.4个月。其中,江苏、沪苏、广清、惠深等区域销售业绩排名靠前,分别实现了367亿、308亿、211亿、173亿元的销售金额。对比2015年,当年底只有168个项目引入合伙人机制,73个盘共实现338亿元的销售金额。

有知情人士告诉《21CBR》记者,碧桂园甚至有区域总经理将个人房子进行抵押,在其负责区域的项目上,跟投金额高达1.5亿元。由于赶上地产的上行周期,高额的跟投回报以及因绩效水涨船高的年终奖,给了员工充分的激励。

从2014年10月起,碧桂园要求所有新获取的项目均采取跟投机制,即项目经过内部审批定案后,集团投资占比85%以上,员工可跟投不高于15%的股权比例,共同组成项目合资公司。 

其中,碧桂园集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理需要对项目强制跟投。当项目获得正现金流后,利润就可分配,所得利润可用于投资下一个项目,也可交给集团公司有偿使用。当项目盈利时,可分红;如亏损,参与者不可退出。

与万科一个项目募集一次的PE式跟投不同,碧桂园是由集团、区域分别成立一个投资平台,跟投人员通过投资平台参与跟投,不同项目之间参与跟投人员和份额(包括强制参与和自愿参与)是相同的。所有资金会流入设定的“资金池”,碧桂园跟投人可以按照权益占比,与大股东同比例调用项目富余资金,资金可进行滚动运作,用于投资其他新项目。

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这意味着,碧桂园的“资金池”属于永续经营,与大股东形成战略联盟共同进退,“权”的方面由大股东牢牢掌控,“责”与“利”尽最大可能实现对等。

在制度实行初期,已经颇见成效。吴建斌回忆这段经历时,这样描写当时的场景:碧桂园绵里藏针下的进取欲、占有欲、成功欲,使每个人的眼睛发亮,亮得如太阳的光芒一样。碧桂园精心筹划了数次发放“成就共享”奖金的仪式,受益人高举一张张印制好的大支票,上面写着数十万甚至数百万的金额,这对员工比任何伟大梦想和崇高理想来得刺激。

“我感觉碧桂园的这种亢奋不是那种几秒钟几分钟的高潮,而是那种连吃饭、睡觉、休息日都能一直坚挺的样子。此种状态,在区域总、项目总身上表现得淋漓尽致。”吴建斌如此形容。

2016年全年,碧桂园实现合同销售金额3088.4亿元,相比2015年实现120%的增长,碧桂园已将2017年国内合同销售目标提至5000亿元。

超车法宝

碧桂园仅用一年时间,交出了规模从1000亿向3000亿元飞跃的成绩单,一定程度上受益于合伙人制度。同样25岁的雅居乐,意识到必须迎头赶上。2017年1月,雅居乐正式宣布启动项目跟投计划,命名为“共享未来计划”。

“雅居乐启动合伙人制度较晚,对于我们自身来说,时机更为重要。”雅居乐地产集团副总裁张惠明在接受《21CBR》专访时称,2015年雅居乐推动改革,涉及架构和体系的调整,相关激励制度以此为基础再渐进完善。

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董事会主席兼总裁 陈卓林(居中)

2017年3月,董事会主席兼总裁陈卓林首次提出千亿目标:2017年,600亿元的指标,奔着700亿元努力;2018年增速20%-30%;2019年可以达到1000亿元。显然,雅居乐希望跟投制度能助推其千亿的大蓝图。

雅居乐是后来者,有更多实践范本可供其参考。陈卓林2016年开始密集走访同行,上门学习交流,调研历时半年左右,雅居乐推出“共享未来计划”的1.0版本。

在第一个版本中,雅居乐同样分为强制跟投人以及自愿跟投人,跟投计划覆盖控股公司总部和地产集团;强制跟投参与人主要为,控股公司总部、地产集团本部和城市公司对项目负有主要管理责任的部门第一责任人及高级别员工;自愿跟投人则为试用期届满的正式员工。

在公司董事局层面,雅居乐成立了一个管理委员会,主导跟投机制的方案起草和推行,陈卓林亲自任管理委员会的组长,其下设立跟投管理部,负责具体执行。

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根据该规则,以“股东自有资金峰值的10%”作为跟投总额的上限,其中集团层面跟投3%,区域公司跟投7%。

“有些企业跟投人员仅限财务、营销等核心部门,我们是全产业链参与,所有部门一网打尽,工程总、法务总、设计总一个都跑不了。”张惠明笑道。

截至今年9月底,雅居乐已跟投项目达11个。“今年所获得地块可跟投项目达20个,在陆续落地当中。”张惠明透露,目前员工参与人数逾千人,包括管理层在内,个人投资金额达百万以上的约20人,“有些热门项目,甚至出现了4倍于跟投额度的超额认购。”

跟投机制的落实促成雅居乐的项目形成了三个规范化的指标:一是静态的净利率;二是动态的IRR(内部收益率);其三为年化收益率,即股东自有资金的年化收益率,这项指标最贴近跟投人利益。

雅居乐规定,项目在募集资金之前,需要向全体员工进行路演,并按照集团的统一方案呈现方式公布预期的开发周期、利润率等。员工投入资金后,能随时通过OA系统查询到资金的流向。以月度为单位,参与跟投的项目需发布月报,披露相关机会和风险,保持公开透明。

更为人性化的地方在于,雅居乐的跟投对象不只是新项目,其项目范围是自2016年1月1日起取得地块并投资开发的销售型项目。

“2016年拿地的项目,现在已准备进入销售阶段,其收益水平明显更高。”张惠明透露,此举的目的是与员工建立起信任关系,提振大家信心。除了分享成熟项目,2016-2017年拿地的部分项目,雅居乐进行收益率保底,并写进了首次跟投计划书。

“员工参与了保底项目的跟投,就有一个保底额度。即使最终项目收益未达到预期,集团也会补贴以保底额度保证下限收益。”张惠明透露,在跟投制度实施初期,极大地提振了员工的信心和积极性,不过此福利将只延续到2017年底。

为了匹配制度的推进,雅居乐集团层面也开放相关职权,更多向区域一线操盘团队下放和倾斜。“一笔同等金额的费用,以前审批环节可能最终要得到集团总裁签字,如今在预算范围内,完全可由区域总自行审批。”张惠明透露,在核心的“招拍挂”拿地操作环节,雅居乐也计划在明年正式下放由区域主导,即使重大事项需上报至管理委员会,大家已达到了共识,“只要为员工好的都可以,我们的通过率几乎是99%。”

“待跟投制度进一步升级后,会成为吸引人才的亮点。”张惠明透露,越来越多的应聘者会关心公司是否有跟投制度,“雅居乐已经对应聘者介绍跟投制度的思路和方案,我们传达给对方的,不是说来帮忙干活,而是大家一起做事、一起分享。”

合伙人时代

“合伙人制度,本质上是将职业经理人变成了一个小企业家。”新城控股高级副总裁欧阳捷告诉《21CBR》记者,特别是在房地产行业,当一家公司成为全国性企业后,项目众多,事务千头万绪,单靠一个企业家或者总部无力解决,需要一批有企业家精神的员工群策群力。

2017年9月,郁亮这样评价事业合伙人制度:“我们可以说没有让任何一个长期投资万科股票的人吃过亏,这是因为我们相信这些(事业合伙人)能带给我们未来。”

郁亮表示,3年前,万科意识到,知识劳动与金钱资本同等重要的时代已到来,建立了事业合伙人机制,这也给万科带来了回报,“在事业合伙人机制体系的指导下,万科的员工和万科的公司,焕发了激情,使得我们创造了历史上最好业绩,也使万科的股价创造了历史高位。”

“并非所有企业都适用合伙人制度。”欧阳捷表示,比如,国有企业可能涉及国有资产流失问题,传统型家族企业实施该制度的难度也较大,“家族企业更重视自身财富,极少愿意进行分享,因此实施合伙人制度也寥寥无几”。

即便这两种类型的企业,均出现了各具特色的合伙人制度。

比如,坚定去家族化色彩的龙湖地产,在2017年4月,召开了第一届合伙人会议,一个旨在建立基于长期目标的“精神、利益共同体”正式诞生,其整体结构分为永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人四层。

合伙人以推荐投票的方式产生,唯一的限制条件是司龄必须达到2年以上。当选合伙人将享有参与股权池、现金池分配的权益,同时需要履行举荐人才、承担战略性工作、传承刷新企业文化等三项职责,任期为三年。

在激励额度上,龙湖地产董事长吴亚军曾提及,万科激励资金占利润4.5%左右,龙湖的比例要高2到3倍,根据其利润数据估算,龙湖激励资金高达6.9亿~10.4亿元。

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龙湖地产董事长 吴亚军

龙湖合伙人将有一个虚拟账户,现金和股权激励直接进入该账户,奖励金不可一次性提取,而是从任期开始直至退休,每个人的激励金额会根据各自职级、服务年限不同,给出不同激励数额。

龙湖偏向于长效机制,与当下流行的合伙人制度有明显区别的是,龙湖并没有项目跟投政策,受惠范围较小。第一批已确认合伙人共103人,其中永久合伙人为现任CEO邵明晓,长期合伙人12个,高级合伙人30个,正式合伙人60个,绝大部分来自于地产和商业体系。

绿地是国有企业混合所有制改革的样本,与多数民企不同,绿地与体制共舞的数十年间,引入背景各异的股东,其有着历史悠久的另类合伙人制度,或可供国有地产公司借鉴。

资料显示,1997年,绿地完成了企业的改制,建立了国有控股的现代企业制度,其间设立了职工持股会,在当时持有集团18.88%的股权,2013年,绿地正式形成国有控股、职工持股的股权结构,职工持股会曾持有非常可观的比例。

2014年,绿地引入新股东平安和鼎晖之后,职工持股会的持股比例降至29.09%,当时职工持股会成员共有982人,已经超过未上市股份公司200个股东的限制。绿地开始上市进程,须对职工持有股份进行清算。

同年,绿地管理层43人出资设立格林兰投资管理公司,对职工持股会进行吸收合并,实现“大有限合伙”制度,后续推出了员工持股规范方案,将982名员工的持股权益打成32包,成立了32个“小合伙”。2014年,绿地集团与金丰投资的资产重组完成后,上海格林兰持有股权占28.79%,成为绿地第一大股东。

绿地总裁张玉良曾对媒体表示:“强调企业管理层及核心员工持股,是绿地集团推行混合所有制改革的一个非常鲜明的特色,有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式,减少短视行为。”

“从行业标杆企业实践来看,推行合伙人制度已成为趋势。”明源地产研究院副院长刘策表示,其在激励性、约束性、抗风险性等方面都具有明显优势。

这种制度可能进一步助推行业的马太效应,放大领军企业的优势。刘策认为,运营效率低的企业开发周期长、效率低、成本高,一方面难于结算,另一方面利润分配节点也无从保证,违背跟投的初衷,即便进行利润分配,若年化收益过低也不具有激励性,“若展开强制性跟投,可能会造成员工抵触,导致人才流失”。而且,中小房企实行该制度时,仍需警惕沦为变相的内部融资。

一个可能的变数在于,合伙人激励制度,在行业上行周期颇具成效,地产行业已悄然进入了“白银时代”,一旦处于下行周期,基本收益率无法保障时,如何保持其可持续性?

“共享之后,风险共担则是更加需要注重的问题。”欧阳捷认为,合伙人制度所提倡的企业家精神在下行周期同样适用,“这种制度有利于推动内部管理体系作出适当的调整,加强对风险把控的权重,降低规模速度发展要求。”

无论如何,地产业出现的这股合伙潮,彰显了一个事实,即在中国最具挣钱能力的行业,基于市场化的自由竞争,人的价值正被重新定价。(文中王洁、陈天为化名)

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