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携程在手,先搞定3万员工的价值观再走

乔芊 来源:36氪 2018-01-22
为何要到搭售引发轩然大波、用户喊出“携程在手、看清楚再走”之后,携程才迟迟整改?面对“携程是否对短期利润过分看重,忽视了企业文化和长期价值”的诘问,梁建章如何作答?

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上海凌空SOHO携程总部,一场以“重塑文化、找回初心”为主旨的中高层会议持续了近三个小时。考虑到半年内这家在线旅游业巨头遭遇的数次挫折,2017年11月下旬的这场会议,现场气氛严肃,这并不令人意外。

交锋出现在第三个环节。当携程董事会主席梁建章、携程CEO孙洁先后发言,回顾了携程创业史,并总结了亲子园虐童事件、机票搭售事件后,有人起身当众提问——问题之直接、尖锐,是事后许多携程员工的一致评价。

“携程是不是对短期利润过分看重,而忽视了企业文化和长期价值?”这位员工问。

这个问题直指核心。

几个接连发生、引起公众轩然大波的事件看似毫无关联、却又有着一定内在关联。一家成立近20年的大公司最大的敌人是自己,如何在长短期利益中平衡,又应以何种姿态自处?

梁建章承认,自己”没时间过问价值观的事情“,对此“负有责任“。他强调,追求KPI要建立在用户体验的基础上。

参加这次会议的携程中高层骨干超过200人。紧接着,会议内容以视频录像的形式,在这家超过三万人的公司逐级学习、循环播放,几乎覆盖了每一个角落。

“开会经常让你感觉浪费时间,但这个会上,你看到一个部门领导可以当着这么多人的面,直截了当地讲话,会鼓舞到下面的人。你就是可以这样跟老板说话。”一位携程员工对36氪说。

虽然机票搭售和亲子园虐童事件从本质上相去甚远,但汹涌的舆论并没有耐心分辨其中的差异。社交网络上,一些用户呼吁卸载携程,另一些则意味深长地指出,没关系,“反正过段时间你们就忘了”。

自2012年跌至谷底、2013年梁建章回归后,携程在过去五年上演了一场神奇的绝地反击:股价增长6.5倍,总市值达到242亿美元,净营收增长3.6倍,利润接近翻番。2015年,携程接连投资艺龙,合并去哪儿后,构筑起OTA(Online Travel Agency,在线旅游预订平台)的半壁江山。2017年底的同程艺龙合并,也堪称“携程系”一统在线旅游流量入口的收官之举。

这原本应该是创始人梁建章和新任CEO孙洁春风得意的时刻,但却成了他们的反思之年。

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携程股价

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携程业绩表

这个冬天,梁建章和孙洁取消了许多原定的公开活动和访问。一位携程中层员工称,连他在朋友圈发一条招聘信息时都感到了外界咄咄逼人的压力,有人留言反问,“你现在还敢招人?”一位此前和携程关系破裂的供应商表示,“用户第一、供应商第二、携程第三”的口号在很多时候就是个笑话。在一些投资人会议里,已经有人在探讨:是否有机会再造一个携程,既满足实用性,又兼得用户的信任和忠诚。

我们无意仅仅指责一家公司道德失当,携程的故事有更多值得探讨和反思的价值:一家掌控行业话语权的大公司如何利用其支配地位?一个老牌大公司如何摆脱路径依赖、重拾创新之力?

对于携程来说这些问题非常严峻。就像3Q大战中的腾讯、魏则西事件中的百度,此类危机也正是一个公司自我反思的绝佳契机。

“不得已”的搭售

2017年国庆期间,一篇名为《一年100亿?揭秘“携程”坑人“陷阱”》、原本在同年4月已经传播过一轮的旧文在社交网络上再次广泛传播。文章称,携程在机票、火车票等预订环节,会默认捆绑保险、酒店优惠券、接送机、VIP休息室等各种费用,且交互设计隐蔽,很难发现和取消。随后,艺人韩雪“携程在手,看清楚再走”的微博声讨,把舆论推向高潮。

“搭售”是一种古老而常见的商业模式,营销学中称作交叉销售或关联销售。电商公司们都已学会基于用户数据和过往行为激发关联购买。

一位携程员工告诉36氪,在设计这些机+X,酒+X的产品时,携程是根据数据做过测算的,比如上海的客人可能更喜欢华泰的保险,北京的客人则不然。这个X除了保险,还包括城市卡、wifi等“你能想到的一切”。

“谈这些资源很不容易,还要跟其他家比价,业务经理会欣喜若狂地加进产品,希望客人喜欢。”这位员工为携程辩解说。

但满足用户需求和钻用户空子却只有一线之隔。“交叉销售没问题,但设置成为默认勾选,让你一不小心就付款,就有问题了。”一位旅游行业分析人士说。这也代表了外界对携程最主要的诟病。

国内OTA平台都有或轻或重的默认搭售行为,携程之所以遭到最猛烈的抨击,源于它在机票领域的高市占率,以及通过交叉销售获取的高额收入和利润。

根据Analysys易观的数据,2016年,在机票份额超过9成的中国在线交通预订市场中,携程占比35%,去哪儿20.7%,考虑到2015年底携程合并去哪儿完成,两者合计超过了一半——这是“店大欺客”印象的根源。

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这种印象不只来自捆绑销售。在线旅游业大并购刚刚完成的2015年底到2016年初,携程的“机票猫腻”密集遭到曝光,作家蒋方舟、旅游圈人士李淼和ttdz,先后发声投诉其国际机票存在联程票、假机票、积分票漏洞,指向携程对平台上机票代理商的管控不力。

“日本航空在中国相当大比例的机票是携程系卖出去的,携程对于这些航司是肆无忌惮的,航司被卖积分票也无可奈何,它成了弱势群体。”ttdz说。2016年元旦,他因携程的一张归属于他人名下的“积分票”(只有本人和直系亲属才可使用),在东京值机时被尴尬阻拦,沟通携程客服无果,最后不得不当场重新买下一万多元的机票回国。

更早之前,央视新闻频道还曾曝光携程的“旅行套餐”收取高达60%-80%的退改签费——而实际上航空公司并不收这么多。由于“低买高卖”,携程还拒绝向用户提供行程单。

这类用户投诉不时爆发。此番捆绑销售风波后,携程的整改方案上线,并列的两个预订通道中,“极速预定”仍含默认的车酒券等,但“普通预定”在观看5秒广告的前提下不再有任何默认选项。

为什么携程在类似改革上表现得如此缓慢而痛苦?

一位接近携程的人士告诉36氪,单是上述这项改动就让携程票务版块的营收损失一度高达70%。

交通业务的营收如此依赖搭售——据《财经》此前报道,交叉销售在2016 年为携程贡献了总营收的15%,净利润的40%。

携程的机票来自三种渠道:航空公司官方旗舰店直销、携程作为代理商自营、第三方代理商销售。自2015年“提直降代”(中国国资委要求航空公司提升直销比例,降低代理费用)政策落地,航司旗舰店部分不再向携程支付佣金,而第三方代理的数量也大大减少,客观上造成价格敏感型用户的流失,而这一切都可能最终影响携程的收入。

根据携程内部测算,非航司旗舰店部分,平均每卖出一张票,携程获得的佣金收入在10元上下,这还未算上营销、技术等成本。一旦发生退改签,携程需要倒贴28元。

与此相反,机票搭售的产品虽然客单价不高,但利润可观。专车酒店券、旅游券等自营产品携程本就拥有采购优势,而搭售中占比最高的保险类产品,毛利更是高达90%以上。“一些保险公司为了达成业绩,会对携程说,利润的95%甚至98%都给你。”一位旅游行业人士对36氪说。

“提直降代使得携程捆绑销售的意愿更加强烈,金额也越绑越高。”另一位业内人士表示。在他看来,这等同于一种路径依赖——携程过分倚重交通业务,国内和国际机票营收占比80%左右、其余为火车票汽车票等——而令该版块收入快速增长的唯一办法,就是把默认搭售做得更积极、更凶狠。而积分票、联程票、赌退改签概率等繁多花样,目的也都一样——从机票业务上赚钱。

“巨无霸对行业的压榨,大家都是有怨气的。这次就爆发了。”一名接近携程高层的人士对36氪说,“老板心里知道,也没有办法。”

换句话说,携程只有找到新路径才能摆脱这些“泥潭”。

KPI焦虑

机票很难赚钱是一个显而易见的事实。这也是国际OTA巨头Priceline更为明智地将其商业模式构筑于酒店业务的原因——比起只有几家大公司的航空业,酒店业的集中度低,更适于OTA发挥其平台撮合价值——机票收入甚至不足其总收入的10%。

而携程以机票为核心的交通收入,则是其第一大收入,占比超过40%。

以机票为核心的交通票务对于携程,本来更应该是一种流量型业务——就像滴滴虽然从出租车上赚不到钱,但能靠出租车业务起家积累用户、带动快车专车等其他盈利业务那样。

流量型业务本不该承担过多的盈利压力,但在携程,情况却并非如此——其采取的事业部(Business Unit,简称BU)制,以及维度单一的KPI考核体系,客观上阻断了体量庞大的交通部门仅仅用作引流的可能性。

在BU考评体制下,携程只能容忍一些不太赚钱的流量型小业务——比如内容化的攻略、尚在成长期的美食林——处于被养着的状态。“你很难想象一个成熟的,有几千人的交通部门可以不承担营收职责。”一位携程员工对36氪说。

2013年,当携程创始人梁建章结束六年学术生活,临危受命重新执掌公司时,一项重要举措是推行事业部制,即把公司的组织架构按业务线划分成一个个独立的BU,如大交通、大住宿、度假,BU之下还有SBU(Strategic)、EU(Entrepreneur)等次级的业务单元。

BU制的核心在于放权和激励,由每个BU的CEO对成本和收益全权负责,而携程考核BU的方式,是一条严格的估值公式:四倍收入(revenue)+20倍净利润(profit),再除以二。这个公式相当于携程扮演股票交易所,为各BU定价,价格高低直接和人员奖金挂钩。

当一个新业务成长壮大时,同样要服从于这一规定,它决定了公司为之分配资源的多寡。“就像外部公司拿A轮、B轮融资需要估值一样,携程大老板就像你的投资人。”一位携程中层员工说。他认为,这套计算方法甚至比外部更严苛,难就难在,“又要增长又不能亏钱”。

“估值结果很大程度上决定了一个部门在携程的话语权。”一位接近携程的人士告诉36氪。它的好处是各部门能动性更强,坏处是协同性变差。“要营收还是要利润,对业务线行为会有直接影响,但对于跨部门的合作,它是无法体现的。”

这意味着,每一个BU都必须找到属于自己的商业化之路,并将之最大化。

为了移动化战役中取胜,2014、2015年是携程不计亏损、大打价格战的两年,2014年第四季度,携程迎来了自己十几年来的首次亏损(2.24亿人民币)。“携程之所以买去哪儿,主要是为了结束战争、提高利润。”不只一位旅游行业人士称。“去哪儿是成功的资本游戏,但并不能反映模式的成功,因为不可持续。”一位接近携程的人士告诉36氪。

追求利润、降低运营成本成了收购和整合完成后,携程近两年的首要目标。对重叠版块、地推业务进行裁员,严格控制各部门人头数,打通“携程系”间流量,将酒店采购权收归一处等做法,均属此列。

携程CFO王肖璠曾在2016年年报电话会上表示,携程的利润率,无论国内还是国际业务,都有很大上升空间,未来2到3年,利润率可以达到20%-30%的水平——这是上市公司对于二级市场投资人的承诺。

一位旅游创业公司CEO认为,携程作为公众公司,所有财务数据和部分核心运营数据是公开的,它必须强调自己的利润增长来让投资者欢呼,而诸如美团这样一级市场私募基金投资下的公司,只需要强调市场份额的持续攀升就好了,“以什么为核心往往和公司阶段紧密相关”。

这也是梁建章和董事会成员任命孙洁做CEO的原因。这位前携程COO和CFO被认为具有严密的执行力,同时对数字有清晰判断。

对数字敏感且高度依赖,是这家上海公司行事的准则之一。在梁建章和孙洁跟各个BU的业务讨论会上,一个核心流程就是逐个过数字。一位携程前员工称,梁建章的提问会细致到某个百分数的分子是什么,分母是什么。有时他看似在打瞌睡,但会突然眼睛一亮站起来,说出他认为不对的地方,并通常直指要害。

携程甚至在内部针对中层员工系统地培训“统计学”,并组织考试,而这并非一个轻松的任务。“老板希望事业部的CEO能有方法论,不要拍脑袋做判断,还是以数据、概率为依据。”一位携程中层人士告诉36氪。

高度理性、崇尚技术是外界对梁建章的一致评价,这多少来自和去哪儿一役的教训,也深刻影响了携程的文化。不只一位携程员工表示,在携程,技术、研发出身的中高层更容易得到提拔。2013年回归后,梁建章率先将研发人员的待遇从13薪调高到15薪。

“梁建章绝不会任人唯亲,谁有本事谁来,绝对的KPI导向。”一位前去哪儿员工称。携程如今的技术高管悉数来自去哪儿。

从商业伦理的角度,KPI导向并不直接等同于作恶,它甚至为携程赢得了一些赞赏。“要知道它背负着一个超过一万人的call center还能挣钱,从经营层面应该尊重人家,并且佩服人家。”一位酒店创业公司CEO对36氪说。

但过分追逐KPI可能导致一家公司本能地轻视一些无法用数据衡量的东西,比如价值观。“梁建章是天才,不是生意人。他对于企业文化不太在意,也不太喜欢跟人沟通。”一位接近携程高层的人士说。

去年11月的反思大会后,携程将“客户价值”作为新增指标纳入到KPI体系中,由独立于业务线之外的质量监控(QA)部门评分。

质量监控这个上千人的部门一直以“定期发邮件者”的姿态存在着,监督各业务线的流程和服务,考核诸如搜索无结果率、电话接起率、到店无房率、到场无车率等具体而微的指标。

“每项业务都会被量化,十几种大缺陷,大缺陷下面还有小缺陷,每种缺陷从最不严重到最严重划分成不同的分值。每记一个缺陷,就扣分、扣钱。”一位携程员工称。

但此前,对于默认搭售一类关乎用户体验、但性质模糊的地带,QA却一直缺乏干预。“QA并没有直接的权利,更多是提出质疑”,一位携程前员工称,“但如果BU更重视自己的营收,就会不那么重视意见,QA的监督就会被削弱。”

2亿间夜量的宣战

但2015年底互联网大并购迄今过去两年多,当时诞生的巨头无一不迎来了新的竞争。滴滴如此、美团如此,在2015年接连投资艺龙、合并去哪儿后,奠定了霸主地位的携程也是如此。

这不禁使人要再思考,并购是否真能结束竞争?

“当美团宣布间夜量并寻求独立融资时,旅游行业的ACM(阿里飞猪、携程、美团旅行)时代就正式到来了。”一位旅游行业人士称。

如果说飞猪的平台模式在机票上打破了携程的独大格局,那么在携程利润最丰厚的大住宿版块,美团成了最应该忌惮的对手。

一度,梁建章试图像对付去哪儿那样,靠合并来结束跟美团酒旅的战争。2016年夏天,业界曾传出美团酒旅和携程合并的消息,但被双方严辞否认。但据一名接近交易的人士告诉36氪,双方确实有过接触,不过由于美团主张同等地位而未谈拢。因为,“虽然美团的间夜量是携程2-3倍,但客单价只有携程的1/4到1/3。”上述人士称。但此数据未得到两家公司的官方确认。

总之,竞争还在继续。

就像滴滴26%的丰厚佣金抽成比例,使得它在花费不菲代价合并了Uber后,依然吸引来了美团、摩拜等新对手一样,携程也因此遭遇了美团的竞争。

虽然携程长久以来建立了完善的酒店供应链,但它10%-25%的高佣金遭遇了从高星酒店到客栈老板的反弹。

一家单价接近1000元的精品民宿对36氪表示,携程向自己收取15%佣金抽成,这意味着每间房每晚抽近150元。正因如此,这家民宿在试图用微信号等各种方式揽客。这也是华住等酒店集团花费大力气自建会员体系、万豪和阿里成立合资公司的原因。

这也给了追赶者以机会,酒店人士称,美团的佣金抽成一度低至3%。

“携程一直很有竞争意识,对手起来就会非常紧张,绝对不放松。做法就是他们有的我们必须有,然后每天比价,跟资源方谈低价。”一位携程酒店业务员工告诉36氪,“因为中国市场的特点是,不管几星客人,对价格都比较敏感。”

“在市场投放上也会更有针对性,某个城市里美团比较有优势的地方,我们也要营销到。”主管市场营销的携程高级副总裁孙波2017年7月接受36氪采访时称。

在策略上,携程和美团都在朝对方的优势领域进击——美团希望突破携程高星酒店、高消费人群的牢固防线,赚取更多利润。而携程则瞄准三四线市场下沉,在商旅之外扩充用户群体。

一位接近腾讯广点通的人士告诉36氪,携程每年在腾讯的广告投放额过亿,而转化率最好的产品是100元左右的小时房。“这说明携程有意向低消费人群渗透,而且已经看到成果了。”该人士称。

另一位接近携程的人士称,去年携程在底线城市知名度上升很快,部分县级城市的预订量增长了六成以上。

对于低线城市和年轻群体,携程更重要的武器是去哪儿。尽管这看起来是一个顺理成章的安排,但这一仗投入不低,难挣钱甚至影响利润,是以携程在执行上不够坚决。

一位去哪儿酒店部门城市经理称,庄辰超时代,他们的主要策略就是紧盯美团,某二线城市美团上排名前十的酒店,其预订量、退房量、商家数据等,每天会被做成表格,以邮件形式下发。但从2016年下半年起,这种邮件渐渐收不到了。“说白了,携程还是不看重低星。”这位城市经理说。

“去哪儿的策略收缩很正常,收购前是为了把酒店的量做起来,在切客、补贴上很有进攻性。但收购后就没必要了,携程无心为了中低星跟美团消耗。”一位接近美团的人士称。

这一时期,美团却保持了凶猛势头,其官方公布的间夜量从2016年1.3亿跃升到2017年的2亿。“我们会通过大数据精准营销,帮商家把营销ROI提升3至4倍,同时我们的‘酒+餐’模式,每个月能给高星酒店带来1.5亿餐饮消费额。”美团点评住宿事业部总经理郭庆告诉36氪。

有人认为,携程无需重金投入,等着这些年轻人消费升级时会自动变成携程的客户。但也有酒店行业人士认为,“美团的增速会成为一种势能,逐渐威胁到现有垄断者的生命线。”

业界的普遍看法是,美团点评以餐饮这一高频需求切入,获客成本极低——美团官方曾表示,其获客成本只要几元钱,不足传统OTA的1/10——即使客单价和佣金都不高,也有微利可图。加之推荐完吃的,再推荐玩的、住的,场景匹配。而周边游、一日游等本地消费的崛起,给了它更多机会。

2017年12月,携程高级副总裁陈刚出任去哪儿网CEO,被认为是携程大刀阔斧改造去哪儿、为之梳理业务,重建目标的开端。这位在携程内部将火车票、汽车票业务一手带起来的明星CEO,被外界寄予不小的期望。

紧随陈刚之后,携程高级副总裁孙波同时出任去哪儿CMO,宣布重组去哪儿营销团队。“与传统市场部不同,这个团队更侧重高效快捷的增长驱动职能。”孙波在朋友圈中直言。他还在履新后晒出和陈刚一同吃饭的照片,并表示未来将“常战中关村”。

“陈刚对去哪儿会做战略上的大调整,跟美团的竞争应该会更直接,更短兵相接。”一位接近携程和去哪儿的人士称。“该打的仗躲不掉。”

从结果上看,携程是国内唯一一个盈利的OTA,但盈利也不算太多——Priceline的净利润率接近30%,携程为10%。

不过,除了在老业务上打仗外,更应该关心的问题应该是,携程还有什么新的增长点和机会。

没有机票,只有住宿业务的创业新贵Airbnb,去年那轮融资时估值已经达到310亿美元。而做了18年的携程,如今市值为240亿美元。低于Airbnb。

受困的next big thing

梁建章经常会问下属的一句话是,最近有什么新项目?

2016年起,携程引入内部创业机制,借助流量优势,孵化出火车票、汽车票等Baby Tiger,还推出了“空铁联运”、微领队等创新业务,指标好的就会在携程App宫格中上升,不好的就被去掉。但在用户看来,这些创新都过于细微。

另一方面,在大交通和大住宿之外,一些理应担纲重任、有平台级机会的版块,其发展尚未达到预期。

携程财报显示,2013年到2016年,携程的第三大业务版块“度假”虽然保持了30%以上的年均增长率,但营收占比从16%下滑到12%,低于公司整体增速。而休闲度假市场,作为OTA业务中线上渗透率最低、标准程度最低的一块,原本潜力也最大。

2010年,时任携程CEO的范敏曾公开表示,未来十年,携程进入“第二程”,其中一个非常重要的诉求,“是把休闲市场份额做得更大”。一位前携程度假业务员工告诉36氪,在梁建章回归之前,携程一度将度假版块的独立上市列为公司战略之一,但其后不了了之。

休闲度假难做是业界共识,它涉及机票、酒店、当地玩乐等诸多产品,链条漫长、消费有随机性、获客成本高昂。“一个休闲旅游订单,拉新客的成本在400到500元之间。”一位旅游业分析师称。而以“机+酒”这个经典的自由行打包产品为例,搭配组合的可能性极其复杂,用户的比价习惯也令其不易转化。

携程曾经试图把度假拆为小BU的方式,激活这个业务。2013年,杨涛跟随梁建章重返携程,接替现华远国旅CEO郭东杰担任度假业务CEO,随后主导了长达两年的“解耦计划”,即从技术和系统层面将度假版块由一个大的体系,拆解为独立的细分业务单元,这涉及到供应链、运营、营销资源的重新分配。

但团队游、自由行、邮轮等细分单元拆解难度极大,只有门票这一个清晰简单的业务版块受益于该计划,独立成长起来,其它版块则表现平平。到2015年底,团队游、自由行、邮轮三个SBU重新合并,成为新的度假BU。

“这件事花了两年时间,提需求时优先级最高,抽调人力最多,但本身不产生收益,业务效率也受到影响。”上述前携程员工称。正是在这段时间,主打休闲度假游的途牛(出境跟团游为主)、同程(门票、邮轮为主)快速崛起。

有业内人士认为携程度假的发展策略总体偏于保守、步子没踏对,也有人认为,携程在度假领域对手途牛的策略是“以亏损换增长”,但携程很难在市场营销上如此激进。

途牛CEO于敦德曾表示,休闲度假从来不是携程的重心业务,“在核心业务机票酒店预定与度假旅游之间,携程需要做出选择。”

相比难做的度假业务,再造一个Airbnb可能是更好的选择。

携程之前以大股东身份扶持途家,但2017年以来,随着Airbnb、小猪等竞争对手发力,携程对途家的期望也更加殷切。到2017年10月,途家宣布线上平台获得由携程领投的E轮融资时,这家成立五年的创业公司命运已经改变。

多位接近途家的人士向36氪证实,途家创始人罗军已失去对途家线上业务的控制权,公司实际由携程和梁建章接管。

此番变动源于梁建章在内的途家投资人对其业务增速的不满。早在2016年10月,去哪儿网前副总裁杨昌乐就空降途家担任COO,此举被视为携程改造途家的第一步。

2017年6月,梁建章又前所未有地和途家高管开了一次业务会,其间他面色低沉,提问尖锐,对各版块汇报的数字都不太满意。36氪从一名核心人士处获悉,这次会议之后,途家开始一轮减员增效,到8月时,各个业务部门都执行了30%-40%的裁员,大部分管理岗位进行换血,由不少携程和去哪儿员工进驻。

与此同时,携程将途家的非标房源接入其核心的酒店频道,这对于途家的交易量有接近翻倍的巨大拉动。梁建章此前公开表示,提升供给量是非标领域一段时间内的努力方向,为途家导入流量的意图很可能是以需求倒逼供给。

但这带来一些潜在风险,比如携程的大住宿终究由酒店品牌方提供服务,而在非标市场,平台在用户心中的认知度更深,运营也更重。

“这个阶段把途家整合进携程还太早了,创业公司应该是针对行业问题去做,而不是过早为大集团服务。关系过分紧密,就会纠缠不清。”一位接近途家和携程的人士对36氪表示。

押注国际化

2017年年中,梁建章曾就公司的专业化和多元化议题撰文,反驳美团CEO王兴。他说,很多美国公司取得了本土市场成功后,往往想到全球化,而中国公司却首先考虑多元化,去投资或进入新的业务,“这可能和中国公司的全球化能力不强,或者公司本身的优势就不是来自于创新有关。”

这番发言既是竞争者之间的针锋相对,也是携程当前最重要的战略注脚。

国内OTA的垄断地位和增长瓶颈令携程的国际化成为必然,它的目标除了把国人带到海外,还要成为境外用户旅行时的选择。而这意味着和Priceline、Expedia等国际OTA巨头的竞争,后两者的国际收入占比分别达到80%和40%。2016年,携程的这一指标是27%。

2016年,携程入股印度最大的在线旅游公司MakeMytrip,战略投资美国纵横、海鸥两大地接社,并以14亿英镑收购欧洲最大的机票搜索平台天巡(Skyscanner)。这三个标的分别带给携程一个潜力巨大的新兴市场,一个重要目的地的上游控制力,以及一个优质的全球化流量入口。

投资并购是国际化的捷径,也是携程的强项。此前它的策略是沿着旅游产业链的各个环节布局,既并购、又参股(以占大股为主),逐渐形成垄断者的势能。

深氪|携程在手,先搞定3万员工的价值观再走

2011年后携程入股收购案例不完全统计,来源:公开资料

收购天巡是携程出手精准的典型案例。“携程购买时的价格相当于它上一轮估值溢价不超过10%,而且正值英国脱欧、汇率下降。”一位旅游行业分析师称。这家成立于英国的在线机票代理商不仅增速可观,还能在国际机票上对携程形成补充。2016年,天巡给携程贡献的营收占比为5%-10%。

“但这样的好标的不多了,携程可能需要转变思路才能继续出手,比如买一些亏损的公司,或者流量型公司。“上述分析师称。

携程国际化的阶段性目标,是韩国、日本、香港等亚洲市场——当地人和中国人去相似的地方旅游,但其酒店和航空公司在投入和能力上相对薄弱,而这给了携程机会。

但在全球范围内,要打破OTA的割据局面并非易事。“OTA的成功都是借助了特定土壤,Expedia在美国,booking在欧洲,agoda在东南亚,携程在中国,但携程想成功复制到海外,就像其他几家复制来中国一样困难。”一位旅游行业人士说。

同样尝试走出国门的还有获得Priceline战略投资的美团。不久前美团旅行在新加坡低调举办了境外代理商大会,意图在热门的海外目的地弯道超车。

为服务国际化,2016年底接任CEO后,孙洁在携程掀起了学英语的热潮。她鼓励员工用英语汇报PPT、完成托业考试,一些办公室被贴上了“英语作战室”的名牌。尽管推行方式之强硬在反思大会上招致了一些老员工的批评,但这家成立18年的公司还是试图保持自我更新的动力。

今冬某日,在携程位于北京酒仙桥的办公楼前台,两台电视屏交叉播放着同一段视频——2017年7月梁建章在母校斯坦福大学的演讲,主题是携程国际化以及招募更多海外人才。视频中身穿浅色衬衫的他看起来非常自信。

“携程将成为世界上最成功的在线旅行公司。”梁建章说,“世界上的每个人都会去全世界旅行,我们有信心做到这一点。”

作为一家已经有3万人、十几个BU、两百多亿美元市值的大公司,“最成功”究竟意味着什么?它可否视为是一个愿景?

在刚过去的2017年,中国已经接连发生红黄蓝幼儿园扩张加盟和管理不善,导致的虐童事件;Boss直聘为追求职位数量放宽招人公司审核,致使求职者落入传销组织的“李文星事件”;360追求直播业绩,侵犯隐私的“水滴直播事件”。再往前追溯,还有百度为追求业绩做莆田系医疗广告,引发的“魏则西事件”。企业如何兼顾自身发展和社会责任,成为不可回避的议题。

在“重塑文化、找回初心”的那场会议后,携程将“客户价值”作为新增指标纳入到KPI体系中之后,“现在大家不敢不重视,如果客户价值低的话,做的再多也没用。”一位携程内部人士说,“从上至下,Jane(CEO孙洁)在盯着QA(质量管控)。”

“大部分人其实不知道大老板怎么想,”该人士说。这是携程这种人数众多的大公司的管理难点。

梁建章曾经提到,携程旨在满足人们“唯一昂贵的精神需求”。为了实现这一点,它需要重新凝聚信念、走出阴影。

原标题:深氪|携程在手,先搞定3万员工的价值观再走

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