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小米、新零售、人工智能……2017年中国商业九大热词

魏炜 来源:21世纪商业评论 2018-01-29
不存在一劳永逸的商业模式,可以永远保持竞争优势。

商业模式跨页开篇-恢复的

2006年时,就商业模式我们有过一个定义,称为“利益相关者的交易结构”。

定义固然清晰,并不容易理解。从区域经济体的角度,或是从商业生态、行业的角度观察企业,均是由各个利益相关者(内部员工、业务单元、顾客、供应商、合作伙伴、政府等)以交易形成的一张网络。

企业主要从事有两类活动:一类是业务活动,包括研发、生产、销售等;一类为管理活动,为业务活动(即价值链环节)定目标、做计划、设激励、协调控制等。

商业模式仅有关业务活动的安排,若谈及一个公司从事和涉及的业务活动、内部或外部利益相关方、交易网络的结构(链式、三角形或者共享中心式星形等)、交易方式和盈利模式……这些内容就属于交易结构。

利益相关方的交易结构,首先是站在企业之外的,跳出企业边界观察,一组创造价值的业务活动涉及哪些利益相关方,互相间的交易结构是什么,这就是商业模式。

就一家企业而言,不存在最好的、一劳永逸的商业模式,可以永远保持竞争优势、一直轻松赚钱,根据企业当下环境和条件,商业模式需要不断改变。

以互联网产业为例,起先多以B2C或者C2C实现用户联网,提升体验,各行业中上游也正开启数字化。未来数年,B2B产业会成为较重要且具发展机会的领域,行业趋势正从2C往2B发展,会有新的商业模式产生,市场潜力巨大。

在热闹的共享经济领域,短期内商业模式也不会出现太大的变化,但是,随着5G的出现和物联网的普及,以前很多不会发生的交易可能出现,比如,电动车普及后,可能出现不同时长的分时租赁模式。基于企业家的创造性,新技术容易带来新模式的出现。

但是,无论传统行业或互联网行业,以及未来出现的新技术行业,商业模式本身的原理不变。

阿里达摩院

过去60年,美国的大公司曾经研发出大量好产品和技术,很多无法变现,正是缺少好的商业模式。例如,谷歌研发的许多新产品和技术没有办法变现,希望以成立母公司Alphabet解决此问题。并非有好产品或好技术,就一定能变现。

最悲剧的案例是施乐帕克研究中心(Xerox Palo Alto Research Center,简称Xerox PARC),上世纪60年代末投入将近50亿美元建立研究中心,研发了信息产业的大量基础技术,其中鲜有为施乐所用,甚至有的技术未给他们带来一分钱收入,大量产品和技术流入到社会,产生了很多模式各异的公司,其市值和规模远远大于施乐。

所谓封闭式创新,即由企业自己掏钱,雇最优秀的人研发自身战略需要的技术和产品。回看美国大公司的研发历史,从上世纪五六十年代直到90年代,有着大量血淋淋的教训。如果阿里达摩院不吸取,肯定也会失败。

这类研究院要以怎样的模式才能成功?就是开放式创新。

企业将其资源、资金、人力、已有的产品技术,在社会上寻找外部最合适的创新型公司、科研院所、大专院校等,与其合作,增加变现的可能性。或者,借鉴的商业模式思路,将产品、技术设计成一个项目,交由创业团队,也是可行的出路。(据公开资料,阿里巴巴达摩院由三大主体组成:在全球建设的自主研究中心;与高校和研究机构建立的联合实验室;全球开放研究项目——阿里巴巴创新研究计划。)

产业地产

大量地产商2017年谋求转型,比如,从住宅地产转向产业地产,这是未来的大方向,其他出路的机会甚少。

产业地产部分,已有深圳天安数码城等众多案例。这种转型,要有精准定位和商业模式设计能力,才可抓住机会。以前地产公司大量依靠不动产增值挣钱,如今要增强经营、服务等各能力,在不同的阶段导入不同利益主体,大家在同一价值空间中创造、获取价值,促进交易结构的变化。

地产公司转型的一大挑战是维持现金流,要引入大量新的利益相关方,比如,在不同价值环节,引入追求固定收益的资金和愿承担风险的私募股权基金,又能将经营、服务的价值变现。

乐视

乐视的“生态化反”模式并不成立,它完全坏了“生态”的名声。

任何公司均有一个以自己为中心的生态系统,包括客户、供应商、合作伙伴,其自身也是利益相关方生态系统的一员,这种视角对理解和构建企业竞争优势有很大帮助。

基于生态系统视角,以商业模式提升企业竞争优势的做法,可从三方面着手:一是“赋能”,企业帮助支持自己的利益相关方——客户、供应商、合作伙伴及其相关方变得更强,增强以该企业为中心的生态系统的竞争优势。赋能是中心化的,京东与阿里巴巴在新零售领域的模式,即中心化性质的赋能,近两年正成为商业模式领域的热词。

二是“使能”,企业帮助自己利益相关方的生态系统变强,其后随着自身获益。使能是去中心化的,可以是弱控制的,也可是强控制的。马化腾谈及“微信是去中心化的赋能”,“去中心化的赋能”实际就是使能。

三是重构利益相关方的商业模式,企业有意识地改造自身利益相关方的商业模式,增强其竞争优势,从而强化自身生态系统。

乐视模式并非如此,一个生态系统的所有角色,均由自己充当,只在工业化时代奏效过一段时间,例如,通用电气早年曾生产发电设备、开办发电厂、生产销售照明灯具。

过去,一个新产业由诞生到成熟,往往花上四五十年,产业形成一定规模,专业化公司的竞争优势才能体现出来。现在,一个全球性产业从诞生到过剩往往不超过10年,一家企业产业链各个环节均非常优秀,实际不可能。

乐视危机的肇始,其模式设计即有缺陷。并非从事视频内容的公司一定要进军电视,电视厂家也未必要涉足内容。任何业务活动均有成本、收入和价值创造,并非包揽所有环节,就能利润归自己、成本归别人。

同时,一家企业的业务越多,模式随之日益复杂,内部交易成本越高。商业模式提高效率,一方面是创造更高价值,一方面是降低企业的交易成本。

189=02北京大学汇丰商学院教授魏炜

人工智能

技术创新大体有两条路线:一是从顾客需求出发,开发新技术和新产品,解决顾客的问题;二是从某一个原理出发,开发技术和产品,再适配顾客需求。

现在,出现第三条路线:先设计一个好的商业模式,同时开发相应技术实现模式落地,再开发相应的产品将模式效应发挥到最大。可以说,商业模式也能引领产品技术的研发方向。同样的产品和技术,匹配不一样的商业模式,创造出的价值截然不同。

人工智能(AI)是一种技术,未来AI可能用在所有行业当中,例如客服可完全由AI取代,具体应用取决于不同的商业模式。

华为手机采用AI技术,其模式较为简单,以增强产品和服务竞争力来获取收益;而科大讯飞使用AI技术,前期发展较为成功,BAT是其客户和合作伙伴,收获了非常高的市值。

目前,金融科技领域中大量放贷审核、征信识别等工作,均可以引入AI技术,一个200-300人的团队,借助AI,就可以完成以前数万人的业务量。AI将能催生大量的新模式。

 现金贷

现金贷存在的最大问题并非模式,而是很多相关公司并未真正利用大数据和人工智能降低坏账率,而是以极高的贷款利率覆盖成本,年化利率甚至达到300%-400%,引发催收等社会问题。

也有若干可借鉴的案例,比如飞贷金融,其业务为手机无抵押信用贷款,采用人工智能技术,全网收集贷款者信用数据进行评估,最高信贷额度30万,可实时判定用户的信用状况,确认贷款额度和利率。当月若一用户的信用等级下降,其贷款额度随之下降,利率提高,贷款利率也保证在合理合规范围内。

可预测的是,大量现金贷公司将面临转型,其中部分可能跟腾讯、阿里巴巴一样,转型成金融科技公司,提供技术服务,收取服务费。

 小米

小米是一个黑马式的商业案例,正朝“中低端、高性价比”的定位发展其生态系统,模式极富特点,只是小米才走一半,并未形成真正的闭环。

小米模式能否成闭环,经营业务净现金流能否大规模转正?目前未有答案,小米本身的定位,决定其不太可能有较高的正现金流,需要其他方面的收入来源。问题在于,用户买了小米手机,一定会用小米的软件或配件吗?

小米的未来,最重要的是规模化后找到新盈利点,比如利用广告变现,或是开放生态系统以分成模式变现,比如苹果APP的模式。目前能想到的盈利模式,小米尚未形成竞争优势。

对比苹果,小米的用户黏性不高;对比乐视,小米好些,不是以负现金流的方式求发展。

 新零售

无人便利店当下备受关注,个人并不看好。对比传统便利店,其模式并未创造更多价值。商业模式固然创造价值,更为重要的是,提高价值创造的效率。

无人便利店并未从价值产生、价值创造角度考虑,显示技术的先进性的意图更强;采用的支付手段是封闭的,舍本逐末,未从为顾客创造价值的角度思考;其供应链也存在隐患,若符合宣传中的定位,供应链要求高,管理能力十分重要,一直“烧钱”没有可持续性。

在创造价值效率方面,无人便利店并无明显优势,盒马鲜生的问题也是如此。

相反,永辉的“超级物种”更值得关注,作为一家较大的生鲜零售商,其供应链是现成的。以常规而言,海鲜多选在豪华场所食用,成本较高,永辉将其设置在一个简易场景,定价低,流量大,符合客户需求,商业逻辑是成立的。在新零售的概念中,技术只能是其中一个支撑要素。

 亚马逊

亚马逊连续亏损或者微利,已有10余年,个人认为它是成功的。一家企业的成功与否,与其历史、收入、利润并无直接关系,主要考察企业是否实现价值创造。

亚马逊的成功在于,新业务在不断创造新的价值空间,原有业务又能为新业务奠定基础,一直在提高其生态系统的价值创造效率,这非常重要。

无论品牌商或制造商,在亚马逊售卖自己产品,或者使用其云服务,大体是挣钱的,整个大生态系统的净现金流一直都是正的。

同样创造价值,阿里的淘宝自己取走了大部分;小米则主要分给了用户,合作伙伴及其自身得到的价值有限;亚马逊大部分由生态系统中的各种利益相关方分享,个人认为,亚马逊的模式更具有持续性。

移动支付

腾讯进军支付,过去两年做的是“使能”,颇有成效。无论线上、线下,为利益相关方做到了两大核心的“使能”:一个是连接,一个是支付。

在使用频率及支付体验上,个人认为,微信支付优于支付宝,但它在国际和国内市场同时面临挑战。

在国际市场,特别西方国家,并不习惯或不喜欢一个产品实现所有功能,这是由消费习惯决定的。我们曾经归纳过,美国企业基本以不同用户的同样需求为中心,构建模式,强调规模经济;中国公司则围绕同样的用户,用不同产品或服务满足这些用户,强调范围经济。

2017年下半年开始,支付宝在全球的增长势头十分迅猛,若微信支付能及时调整模式,完全可以取得更好的成绩。

一个选项是,将微信支付由微信拆分出来,既可合用,也可满足分开使用的良好体验。微信团队一直未作改变,其国际市场的使用者依旧是微信用户,微信本身成为微信支付进一步发展的瓶颈,这是其扩张的巨大瓶颈。

在国内,支付宝以多种投入模式,给与利益相关方支持并协同作战,这有助于拉开与微信支付的距离。(本文由本刊记者罗丽娟采访整理)

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