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那些食之无味的鸡肋业务,应该被公司放弃吗?

陈晓平 姚心璐 来源:21世纪商业评论 2018-02-23
2017年,14家大公司及其遭裁撤的4类业务。

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人们认识一家公司,往往源自于公司的产品或者业务,如诺基亚手机、IBM电脑、Google搜索。其实,公司和业务常常有着不同的生命周期,由于市场环境和技术迭代的快速变化,业务的生命周期相对较短,而公司则需要以业务的更替来延续运营。

2017年,又有很多公司进行结构改组,淘汰大量业务,主动或者被动地寻求转型或者新商机。我们梳理了其间14个放弃重要业务的大公司案例,并结合波士顿矩阵模型和产业生命周期理论,探讨这些业务成为“弃子”的原因。

这些案例陈述了一个冰冷的常识:商场没有长胜将军,除旧布新是所有公司的常态。主动适应变化、敢于行动才是制胜之道。

“幼童”夭折

运营公司,不断推出新业务、捕捉新机会是保持竞争力的重要手段。

近年来,AR、VR和可穿戴设备等概念兴起,诺基亚和阿迪达斯果断进入,希望找到下一个增长点;紧跟“上门O2O”概念,京东推出家政、洗衣、按摩服务在内的到家上门服务,试图打造全方位的“生活平台”;不希望局限在“卖咖啡”的概念中,星巴克试图打造茶饮店Teavana,复制咖啡店的成功。

新生项目的存活率往往偏低,大公司的新项目固然可以给予资源力挺,但是,若市场需求、运营模式或者产品表现等不匹配、不到位,终是难以为继。2017年,以上四项尚处于 “产业初创期”的项目均遭关停,相关业务或转换定位、或彻底取消。

其中,可穿戴设备是一个典型的新兴领域,在智能手机和其他消费电子类产品成长空间逐渐收窄的情况下,它被视作下一个市场爆发点,其中,智能手环手表的门槛较低,成为第一个大规模商业化的品类,包括专注手环的细分公司Jawbone、Fitbit,科技巨头苹果、三星、华为、小米等。

2014年,阿迪达斯也推出了miCoach Smartrun和miCoach Fitsmart两款智能手表,主打运动方向,提供心率监控、计步、GPS等功能,其差异化优势在于,可针对用户制定训练计划,随时督促使用者进行健身。

然而,智能穿戴的技术仍与理想状态相去甚远,日常使用中的鸡肋效应日渐凸显:其一,功能重复,该类设备的主要用途是记录步数、心率、睡眠时间等人体数据,以及提供电话和音乐等常见功能,与手机重合性较高,又不能对用户提供医疗或其他方面的反馈;其二,续航能力极差,受制于电池技术,个别拥有GPS等高级功能的手环甚至无法坚持“一个马拉松的时间”;其三,价格高昂,以阿迪达斯的Smartrun为例,售价399美元,相当于一部小米手机的价钱。

鉴于实用性不足,用户好奇心减退后渐渐失去兴趣,而大量商家的涌入,使智能穿戴成为一个概念透支的典型案例,留给市场内玩家的空间更加局促。耐克在2014年停止智能穿戴的硬件业务,其后,运动手环巨头Jawbone宣布倒闭,进入破产清算程序。2017年底,阿迪达斯宣布终止数字体育业务部们,关停可穿戴硬件设备业务,仅保留All Day和Runtasitc两个软件平台,为合作伙伴提供专用App。

另外一类新生项目是基于商业模式的创新,比如上门O2O服务,这个概念在2014年迅速蹿红,大众点评、58同城、京东等均加入战局。2015年4月,京东上线“京东到家”模块,定位为本地生活平台,以生鲜为切入点,扩展至医药、鲜花蛋糕、家政洗衣、按摩、美容美甲等上门服务业务。

按照原定设想,如电商购物、网约车等模式一样,用户有关生活服务的使用习惯将被改变,O2O上门服务的市场需求将快速成长。事与愿违,用户对于这一领域的创新并不买账,在补贴风潮过后,上门服务的使用频次在逐渐降低,陷入盈利困难的窘境。2016年,大众点评率先缩减上门服务的点击入口,将多个内容整合到“家政”一项中。2017年2月,京东宣布关闭“京东到家”的上门服务,保留生鲜、医药等商品配送业务,转型“掌上便利店”模式。

借鉴波士顿矩阵的分析,无论可穿戴设备、VR的技术突破,或是上门O2O、茶饮店的模式创新,在公司中均属于“幼童业务”,具有“发展潜力大”和“市场尚未打开”两大典型特征,公司选择在这一时期进入,风险和机会均处于高位。

所谓“来得早不如来得巧”,阿迪达斯和京东等公司选择终止业务,不意味着新业务商业逻辑不成立,或许只是时机不对,待市场环境和技术更为成熟,这些初创期的项目,依然能迎来成长期。一个大公司若能坦然面对这种项目的失败,恰体现其积极进取又能容忍试错的特质。

“明星”割爱

顺利度过初创期的业务,将迎来第二个阶段的成长期,成为“明星业务”,其特征是销售增长潜力高、已具备合适的市场需求和盈利方向,需要继续投入资源以稳固市场。

看上去利好满满的“明日之星”,为何会成为大公司的弃子?

2017年,百度出售百度外卖业务给饿了么,辉瑞医药出售消费者医疗保健业务,万达出售文旅及酒店业务给融创。综合这三家公司的案例来看,“明星业务”被出售最主要的原因是:与公司未来的战略方向不符,可能会挤占公司希望着重发展的核心业务,或者遭遇突发事态,出于回笼现金的考虑不得不“忍痛割爱”。

百度外卖所在的行业方兴未艾,市场需求非常准确,正处于快速成长阶段,其市占率曾一度达30%左右,与饿了么、美团形成三足鼎立的局面;业务本身曾为百度高度重视,2015年时,李彦宏高调宣布要投入200亿,用于O2O业务相关补贴和线下运维。

仅仅一年之后,百度调整战略方向,宣布将成为一家人工智能公司,专注无人驾驶、语音交互等AI技术的研发和商业化。百度外卖的重要性随之降低,并在体系中快速被边缘化。2016年财报会议上,李彦宏转变态度,表示要降低百度外卖和糯米的消费补贴和营销费用,如果“真的做不过,就不做”。

这样,与AI相关度不高、难以产生协同且仍需耗费大量资源的百度外卖,注定难逃“弃子”的命运。2016年底,其开始寻求买家,最终在2017年8月,确认以5亿美元的价格出售给饿了么,百度同时持有饿了么5%的股份。

同样基于战略重点的考虑,全球最大制药公司辉瑞决定在2017年剥离消费者保健部门。

该部门被业内称为“白富美”业务,在全球十大畅销医疗保健品中,辉瑞本来坐拥其中两项,分别是大名鼎鼎的止痛药布诺芬和维生素善存(Centrum),该部门还拥有10个年销售额超过1亿美元的品牌。2016年,辉瑞消费者保健部门全年营收为34亿美元。

有医疗分析师评论称,随着人口老龄化和消费者健康意识的加强,消费者医疗保健板块正迎来新一波增长,尽管利润率低于处方药,但消费者的品牌忠诚度更高,具有较强的增长持续性。

之所以剥离这样一项高收入、前景好的业务,是辉瑞准备专注于处方药的研发。

同属药物研发,成熟的消费保健OTC药品与处方药研发是完全不同的概念,投资者对两者的期待也不尽相同。当遇到处方药的“创新大年”时,投资者希望投入更多研发;反之,新药研发巨额投入的产出不明显时,又希望管理层投资成熟的OTC药品,将两者混合经营,容易造成“左右互搏”的格局。辉瑞首席执行官Ian Read即表示,脱离公司后,OTC业务的价值有可能得到更加完整的体现。

2017年中,万达大规模抛售文旅、酒店资产,则是轰动中国商界的大事。尤其是万达文旅业务,已经长期孵化,品牌逐渐建立,正走近价值兑现期,突然甩卖,业界多有质疑与不解。万达官方称,出售为谋求轻资产的转型,但一直有分析称其与融资环境突变、回笼资金相关。

临近年终,万达又传出旗下网络科技集团大规模裁员,人员从最高峰削减95%,只保留职能部门,从这个意义上,其布局未来的数字化业务或已成弃子。

与剥离经营不佳、难以为继的业务不同,这一类“明星业务”放弃时,多以出售或者剥离独立发展的形式,且相对来讲,意愿买家较多。以辉瑞为例,有意愿收购其消费者医疗保健业务的,包括宝洁、强生、雀巢和利洁时等众多行业龙头公司。

“金牛”式微

受到商业环境、市场需求、技术迭代等条件影响,企业的主营业务或者“起家业务”,在一定时间后,会进入无法持续成长的“成熟期”,企业为谋发展,需要及时紧跟市场变化,调整资产组合,降低成熟业务的投入,甚至考虑撤离。

GE的照明业务和联合利华的涂抹酱业务,均是两家公司的元老级业务,尤其以GE而言,其历史可追溯至1878年的爱迪生电灯公司,照明业务的历史意义不言而喻;而HTC的Pixel产品线,虽非“起家业务”,也毕竟是手机业务的重要组成部分。这些业务,可说是曾经的“金牛业务”,尚且具备盈利能力或者市场价值,但在原有体系内,已失去继续成长的空间。

2017年6月,GE即传出出售照明业务的消息,出售内容包括北美住宅LED照明和住家联网技术,仅保留一项涉及创新能源的商业LED照明业务Current。

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于当下主推工业互联网的GE而言,照明业务在资产组合中过于传统,LED等技术已完全成熟,成长性低,在价格上无法与中国同行公司抗衡,除了情感因素,商业上没有保留的价值。同为照明“三巨头”的飞利浦和欧司朗,均已先后将照明业务剥离,其中,欧司朗将旗下朗德万斯照明灯具业务,以5亿欧元的价格出售给了中国财团。

根据GE2016年财报,总体照明业务收入仅为22亿美元左右,不足总营收的2%,且利润率有下滑趋势,舍弃该业务,有助于其变身为多元化的数字工业集团,更加聚焦到能源、航空、医疗以及工业互联网等高增长、高利润率的领域。实际上,2016年,GE即已将家电业务资产以54亿美元的价格出售给青岛海尔,随后,关闭了位于美国肯塔基州的两家传统照明生产厂,因此,出售照明业务只是战略的延续。

联合利华出售涂抹酱业务的原因,同样是产业均已进入成熟期,成长性和盈利空间降低,公司计划向日化方向转型,清理掉无关业务。

HTC剥离Pixel产品线,部分与其运营失误有关。近年来,智能手机行业高歌猛进,即便到现在,仍有可为的空间,但HTC手机业务持续下滑,从曾经的安卓手机领军企业,沦落到连续三年业绩亏损,市值减少到20亿美元,几乎无容身之所。

2017年9月,HTC确认以11亿美元的价格,将旗下Pixel产品线及团队出售给谷歌。Pixel生产团队一直为谷歌代工生产手机,并不涉及HTC自有品牌手机的生产研发,将该业务出售给谷歌,可以缩减产品线,专注自有品牌手机和VR业务,且该业务为代工品牌,仅剥离这一部分,对于公司整体形象影响较小。不过,市场仍有HTC全面出售手机业务的声音。

放弃曾经的“主营业务”,即便是出于资产调整、战略转型的原因,对于公司管理层以及相关员工而言,也是一种情感上的割爱;若是因为经营不善,则往往说明公司已处于生死一线的困难时期,不得不出售换取本钱,期待在新的市场重构业务基础,以求东山再起。抛弃手机业务的诺基亚,如今又成功跻身为全球领先的网络基础设施和科技公司,堪称这方面的典范。

“瘦狗”末路    

瘦狗业务(也称衰退类业务),往往已是走到生命周期的最后阶段,利润率低、处于保本或亏损状态,无任何成长可能,无法继续为企业带来收益。这种情况,通常的建议做法是撤资清算,以停止损失,用此标准审视东芝的电视、富士通的手机和三星的相机业务,即可以理解它们被放弃的原因。

其实,在手机拍照刚刚起步时,行业内关于卡片相机何去何从曾有争论,一类观点是卡片机将会退出市场,另一类观点基于手机的拍照效果有限,认为仍有生存空间。

在拯救卡片机业务方面,三星曾做过一项颇为独特的创新:2012年,三星推出了搭载安卓系统的卡片机Galaxy Camera,结合手机的智能操作系统和相机的感光元件及镜头,这款产品曾赢得好评,被媒体称为“用安卓让相机重生”。Galaxy Camera在2014年更新了第二代产品。

但是,由于智能手机的拍照效果大幅提升,直接将卡片机推进了坟墓。无论是安卓相机、美颜卡片机或是其他差异化创新产品,都在智能手机的进化速度前变得黯然失色。

对于拥有多个消费电子产品线的三星而言,继续向这项衰退业务投入资源已无必要性,从2015年开始,陆续传出消息称,三星已开始进行相机部门的解编作业,相关的开发人员将会转向手机相机模组及医疗光学设备部门,相机产品线也不再更新。2017年4月,三星高层确认相机业务终结的消息。只是由于VR和手机业务的需求,三星的影像业务才得以保留。

比起三星放弃一项“瘦狗业务”,东芝和富士通面临的局面更为艰难。

日本的制造业近年呈衰弱走势,其原因尚有争论,败象则日益显露:三菱汽车排放造假、丰田油门踏板事故、索尼电池事件、东芝财务丑闻不断爆出,此外,松下逐步退出电视业务、夏普被鸿海收购、富士通甩卖个人电脑及手机业务。

其中,东芝的家电业务已经有5年未盈利。1960年代,东芝曾推出日本首款彩色电视机,时至今日,本土市场份额仍然位居前三,却无法扭转亏损局面。雪上加霜的是,2015年东芝被指财务造假,通过大幅虚增利润维持表面业绩,实际已亏损多年,同年,东芝的年度亏损额达到5500亿日元,公司随后开始大幅裁员,并陆续出售业务以自救。

2017年,中国公司海信电器以129亿日元(约人民币7.89亿元)收购东芝电视业务,具体包括东芝电视产品、品牌和运营服务,并拥有东芝电视全球40年的品牌授权。

电视不是东芝唯一被出售的业务。为了避免被日本证交所强制下市,东芝于2017年11月决定将个人电脑业务出售,距其公告电视业务出售给海信,仅仅过了两天时间。此外,自2016年以来,东芝已经出售和计划出售的业务包括医疗部门、家电部门和半导体部门,其中不乏具有远大前景的业务板块。从曾经的电子制造巨头沦落至此,引起业内无限感慨。

相比较初创期和成长期被放弃的业务,处于衰退期的“瘦狗业务”往往存续时间更长,涉及人事调整和情感因素更多;相比在成熟期即被剥离的业务,“瘦狗”们走向衰败的过程更令人唏嘘,其中一部分,曾在历史上大放光彩,一度称霸市场,却在技术和创新的不断迭代中节节败退。

一个公司若出现大量瘦狗型业务,则管理层也难辞其咎,说明其缺乏战略前瞻性或者果断处置的行动力,以致坐视公司业务组合陈旧,缺少成长性。

如同人的一生,所有产品和业务都有其生命周期,从萌发到成长,并度过成熟期,最终走向衰退,只是,现在大量业务的生命周期已迅速缩短,迫使公司管理层必须更快速地响应变化。

2017年,固然大量案例基于公司战略的主动调整,但是,相当部分的弃子往往是迟滞拖延,最后不得不为之,这更凸显了核心管理层领导力的重要性。

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