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是撤退还是坚持?BCG认为这些老公司走出了自己的路

波士顿咨询 来源:21世纪商业评论 2018-03-02
坚强果断的领导力和结构化的公司转型计划,是大公司扭转颓势的核心利器。

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在所有的市场和行业中,颠覆无处不在。

BCG的研究表明,三分之一的美国公司在过去两年中都经历过严重的业绩问题。即便是当下相对强大的公司,也都意识到了即将到来的危机,仅仅两年的出色业绩表现还远远不够。未来,三分之一的企业将在五年内不复存在,而这个数字在50年前只是二十分之一。

对领导团队而言,扭转公司局势是检验其业绩的最佳试金石。然而,令人遗憾的是,很多领导者都难以达标。其中,有75%的重大转型都没有达到他们对目标价值或时机的期望,又或是二者均未达到。

成功转型的关键要素是什么?

成功五要素

我们研究了标准普尔全球1200指数,其中包括那些占全球市值70%的公司。在这些公司中,我们发现了一些自2010年起收益、利润率及(或)市值大幅下降(不包括货币波动造成的下降),但之后明显反弹的公司。

基于诺基亚(Nokia)、奥林巴斯(Olympus)、波士顿科学(Boston Scientific)、澳航(Qantas)、汇丰银行(HSBC)等11家公司的逆袭之路——他们是过去十年来在全球“东山再起”的案例中最成功的代表,结合对上百例“东山再起”公司的研究和经验,我们得出了成功转型的五大关键要素:

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1. 对公司的认识清晰客观

坚强果断的领导者能够洞察先机,制定雄心勃勃的计划来改变公司的发展轨迹,而不是坐以待毙或一味地等待外部转机。事实上,秉持着未雨绸缪的理念,有些领导者甚至可以在公司损益出现问题之前就已经有所预料。

2. 重新定义战略重点

领导者需要明确产品、服务、客户细分以及地域市场的关注点(以及应规避的地方)。他们需要采取行动,放弃、收购及(或)投资新的业务或研发,使公司发展与其战略重点保持一致。

3. 重组结构

转型计划需要快速改进运营以降低成本,而这类改进几乎总是引起组织及(或)运营模式的变革。

4. 重塑文化

在一个不断颠覆的时代,公司转型需要速度、创新以及接受变革的开放文化。

5. 投资数字技术

未将数字化视为转变战略关键部分的公司应该重新考虑他们的计划。领导者需要腾出资金投资数字技术,以改善客户体验、提高产品和服务水平、提升内部效率、开发新的业务模式。

“东山再起”的公司案例所示,这些举措可以显著改善业绩,为股东创造可观的价值。自2013年以来,这些公司的总体利润率加权平均增长已超过50%。从整体上看,这些公司的表现超过了同期标准普尔1200指数46个百分点。

这些公司的逆袭之路,证明了在不增加风险的情况下,坚强果断的领导力和结构化的公司转型计划的价值。(见图1)

案例1  诺基亚重生

诺基亚1865年建于芬兰,最初是一家造纸厂,后又进入其他行业和其他国家发展,在其150年的历史中历经了多次转型。直到20世纪80年代移动技术开始兴起时,诺基亚才确定了其手机和网络设备领域的发展方向。

诺基亚于2007年凭借其卓越的技术和巨大的规模优势,占据全球市场40%的份额,成为手机领域的佼佼者。然而短短五年后,诺基亚却陷入了严峻的危机:市值下降了96%。公司的烧钱行为使其在2012年上半年的运营损失就超过了20亿美元。(见图2)

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剥离与重组

为了摆脱困境,诺基亚采取了激进的、赌注型的方式来扭转局势。其第一大战略问题是手机业务的存亡。在手机行业的竞争中,苹果的iOS系统和谷歌的Android系统正在快速扩张市场,而诺基亚的Windows Phone战略似乎很难挽救公司。因此,诺基亚于2013年9月以72亿美元将手机业务出售给微软,宣告其剥离业务大幕拉开。

剥离手机业务后,诺基亚形成三个完全不同的业务组合:网络基础设施、地图服务和技术与专利许可业务。这也促成了公司下一个重大的战略决策:诺基亚应该发展为一家投资组合公司,还是应该专注于业务活动?

网络基础设施是诺基亚最大的业务。但从2007年起,诺基亚一直作为与西门子对半持股的合资企业运营该业务,并计划准备成立完全独立的分公司及首次公开募股,减少在这一领域的投入。

但在2013年嗅到机遇后,诺基亚决定收购西门子的股份,完全控制该业务。为什么呢?原因在于其合资协议即将到期,而其中一方则需要掌握该业务百分之百的所有权,并承担与之相关的所有风险和回报。事实证明诺基亚的做法是成功的——在接下来的两年中,诺基亚使网络部门变成公司的新核心,并创造了数十亿美元的股东价值。

创新与转型

在2015年诺基亚宣布收购阿尔卡特-朗讯的计划后,其关于网络基础设施业务的计划才浮出水面。这一撼动行业格局的166亿美元的收购,使诺基亚从一个移动网络供应商,发展成为全方位服务的网络基础设施供应商(包括IP路由和光纤网络等服务),并使其在北美的地位更为稳固。

同年,诺基亚将地图业务以30亿美元出售给一众德国汽车公司(包括奥迪、宝马和戴姆勒),进一步加强对网络基础设施业务的关注。

尽管重新定位为成熟的网络基础设施供应商,诺基亚仍决定保留其专利与技术许可业务,坚持其创新和改造的传统。除了拥有诺基亚大部分的专利之外,该业务部门还专注于虚拟现实和数字健康等领域的创新。虽然这一业务在2016年诺基亚收入中的占比还不到5%,但它创造了22%的营业利润,而且分析师认为其在公司估值中占据的份额甚至更高。

为了充分说明诺基亚在此过程中发生的巨大转变,我们可以看看诺基亚的员工队伍:从2017年初转型伊始,诺基亚调整了99%的员工、80%的董事会成员以及所有执行团队成员(一人除外)。

2012年5月受命于危难之际的诺基亚董事长Risto Siilasmaa说道:“这是一次彻底卸除发动机、机舱和飞机机翼,再重新组装一架完全不同的飞机的过程。”

Rajeev Suri曾长期任职于诺基亚网络部门,于2014年年中接任总裁兼首席执行官,并负责执行新诺基亚的战略计划。他向分析师描述了这一举措:“我们推出了一项新战略,制定了主要产品转型决策,将转型与客户需求保持一致,培养共同文化等等。这些都强调一点,那就是当你知道你应该朝哪个方向前进时,你就能更快更有效地行动,而诺基亚已经做到了。”

诺基亚从一个濒临破产的移动设备制造商成功转型为全球领先的网络基础设施和科技公司之一。其市值从2012年7月的最低点开始到2017年7月已增长了超过500%(见图3)。

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诺基亚从鬼门关到在新的核心业务上繁荣发展决不会是其最后一次蜕变。

然而,这一次的成功也表明了其有能力驾驭大规模危机,进行重新定位,并以更强劲的势头卷土重来。如今,诺基亚再次成为芬兰的骄傲,仍然是芬兰国内最有价值的公司。诺基亚在其悠久历史的下一篇章中已占据了有利的地位。

案例2  奥林巴斯的聚焦

2012年,奥林巴斯进入史上最低谷发展期之一。尤其是企业的影像部,智能手机的引入使其相机销量遭受大幅下滑。由于政府对医疗支出的限制,医疗部的盈利也有所下降。自2008年以来,企业整体收入与盈利始终保持平稳或有所下降。

重塑核心竞争力

首先,精简业务组合。奥林巴斯围绕三个产品品类进行重组:相机与音响、医疗、工业与生命科学解决方案(这导致公司出售了企业信息和通信业务等非核心资产)。同时,奥林巴斯将相机与音响业务从低成本的民用相机转向更昂贵、利润更高的机型。

此外,奥林巴斯进行研发投资,建立医疗业务,并在其具有强大优势的市场,如胃肠内窥镜(奥林巴斯占据该市场70%的份额),进一步提升业绩。为了巩固其原有市场地位并拓展新市场,公司在中国及其他亚洲国家共建立了四个培训机构,帮助医生提高内窥镜检查的专业技能。

其次,削减成本。奥林巴斯整合了部分生产机构(共关闭亚洲和北美的9家工厂),重组采购部门,共裁员约4500名,通过降低销售成本,公司能够稳步提高毛利和营运利润率。

再次,恢复财务健康。管理层制定了一些雄心勃勃的财务目标:营业利润率和资本回报率至少达到10%,自由现金流达到约6.5亿美元。截至2017年,企业已完成营业利润率目标,并超额完成了自由现金流目标(一次性支付费用除外)。

最后,建立治理架构。奥林巴斯加强了对合规体系的建立,力求营造一种企业文化,使人们可以更加公开地讨论问题。总裁兼代表董事Hiroyuki Sasa表示:“致力于再次打造一个强大的奥林巴斯。我们主要着手于重组企业治理体系,实现财务健康水平的显著提高。”

公司的核心运营业务已取得巨大成功。自2012年转型开始至2016年,医疗影像业务的收入占比从56%攀升至76%,几乎占据了公司的所有营业利润。同时,该业务属于公司的主要收入增长来源,在资源配置和管理层注意力的获取上都极具优势。

总体而言,奥林巴斯的收入较往年基本持平,但纯盈利得到大幅度提升,息税折旧摊销前利润率则提高了一倍。自2012年以来,企业市值已增长12倍,达到近130亿美元。(见图4)

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通过聚焦核心竞争力,积极降低成本,制定明确的财务目标,建立恰当的治理架构以及营造合适的企业文化,奥林巴斯已成功转型,公司实力较之以前更为雄厚。

注:本文选编自波士顿咨询公司(BCG)报告《东山再起——企业业绩反弹的五大关键因素》,略有编辑和删减,标题为编者所加,经波士顿咨询公司授权发表。

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