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企业中空降兵的薪资如何确定?

行走的帆 来源:21世纪商业评论 2018-09-29
空降兵的薪水往往高于内部现有高管,引发后者不满。

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公司发展到一定规模,在内部人才能力有限的情况下,有时不得不从外面招聘高管。但问题来了:空降兵的薪水往往高于内部现有高管,容易引发后者不满。这种高管的薪酬倒挂问题该如何解决?

这是大部分企业在招聘外部人员时都会遇到的实际问题。不一定是高管,哪怕企业从外面招一般的管理或技术岗位人员,如果在薪资上处理不慎,也会引发内部其他员工的反弹。

为了避免后面一种情况的出现,企业可以从以下四步来考虑:

充分透明地沟通好WHY

企业要外招高管,无非是因为从内部现有人才中无法找到或培养出所需要的能力。因此,有必要非常清晰、透明地把WHY这个问题向其他高管沟通到位。否则,一旦人招进来,众人只看到表面现象,不明背后真正原因,“不患寡而患不均”,容易引发各种猜忌和不满。

笔者曾经服务过一家企业,公司在进入海外上市准备期之后,需要招一名CFO(首席财务官)领导上市过程中的财务工作。公司当时已经有三名总监级别的财务高管,都具有上市公司或大型企业的财务管理经验。但是,三人中没有一人具备带领公司从0到1完成上市过程的经验,在战略层面领导整个财务工作的能力也非常有限。

因此,公司老板早就确定了需要招一名更高层次财务高管,并且明确提出:候选人要有海外背景,且需具备带领一家企业上市的经验。老板在各个内部会议上,反复强调公司已经发展到了一定规模,现在急需从市场招一名视野更高、能力更强的高管来统领财务工作。

经过老板的各种前期铺垫,内部高管团队都一致从心底里认同这个目标,并开始翘首以待新CFO的到来。后来,通过投资方引荐,公司招来一位协助过两家公司上市的CFO。尽管新CFO一上来就当上了几位财务总监的上司,但因为有前期铺垫,所以大家在这名CFO入职初期能比较坦然地接受他,在日常工作中也对其全力配合。

由此可见,企业的前期沟通尤为重要。通过全面、透明的沟通,让所有相关人都了解到招聘的必要性,为未来的新人融入团队提前奠定一个良好的基础。

 确保外招高管能力达到要求

让所有人知道外招高管的重要性,是不是后面就万事无忧了?同样是上面那个案例,后面事件的发展比较戏剧性。

这名CFO入职之后,大家慢慢发现他的能力不过如此:公司财务基础薄弱,需要建立起一套强有力的工作体系,以满足未来对上市公司的要求。该CFO自加入公司开始,大部分精力放在和投资人的对接中。虽然公司后来融资顺利,但在建立内部财务管理体系方面始终毫无建树。

这名CFO在团队带领方面也不尽如人意,没能把向自己汇报的三位财务高管的工作有效地捏合在一起,导致三人各自为战,部门的工作一度陷入混乱。时间一长,老板也对他逐渐失去耐心。最后的结局:这位CFO干了不到一年,就从公司黯然离开了。

所以,在高管招聘工作中,确保招到真正高质量人才是工作的重中之重。完善的招聘流程在招到优秀人才方面非常重要。然而,很多公司在招聘环节过于随意,比如:没有具体的岗位能力定义、对候选人缺乏全面科学的测评、招聘流程缺乏结构化(往往老板一个人拍板决定)等。

假如企业从一开始严格管理招聘流程,确保招来的高管都是能力出众、真正符合企业需求的人才,那么,后期招来人员出现低能高薪并招致其他高管不满的可能性会大大降低。

将高管薪酬与业绩紧密挂钩

诚然,企业从外面招来高管的薪水一定会遵从市场水平,这是个水涨船高的正常现象。尤其是关键岗位的高管,一人一价是常见的事。假如要求这些高管的薪水与企业内部水平保持一致,不太现实,可能导致无法找到市场上真正优秀的人才。

为了解决这个矛盾,可以考虑的一个办法是采用薪酬包:将外招高管的基本工资控制在一个合理的幅度内,薪酬包的其他部分通过浮动奖金来弥补。浮动奖金与高管个人的业绩直接挂钩,只要未来该高管的绩效达到双方约定的水平,即可全额享受这笔浮动奖金;否则,奖金大大缩水甚至为零。

之前和一个互联网公司HR高管交流,该公司从华为挖来一名市场营销的高管。众所周知,华为的薪水在国内算得上顶尖水平,其他企业要完全match华为的薪资水平并非易事。

这家公司的做法是让这名高管的基本工资与其他高管差异不大,剩余部分大量使用绩效奖金和股票期权。同时与这名高管在入职前签署了一个类似对赌的协议:实现既定业绩目标方可兑现这部分浮动薪酬。

这是一个公平公正的方式。对外招高管而言,有业绩承诺在先,干得好拿得多,非常合理;对现任高管而言,他们能看到别人超常规的高薪同样有超常规的绩效做支撑,心服口服。

今天越来越多的企业在现金激励之外,对高管也普遍实行股权激励。在给高管的薪酬包中,加大股权激励(股票、期权)的比例。股权激励同样以绩效作为兑现条件,绩效越好,企业的饼做得越大,高管手中的股票或期权更值钱;绩效达不到要求,股票或期权无法兑现,对企业而言,没有任何支出,也不会产生额外薪酬成本。

做好老员工薪酬规划和管理

企业到市场上用有竞争力水平的薪酬吸引外部人员的同时,也不要忽视了内部人员的薪酬管理。

出于预算有限的现实问题,想一次性把内部所有人员的薪资按照市场水平调整到位的可能性较低。但是,依然可以在薪酬管理上做一些工作,缩小外聘高管与内部人员之间的待遇差异。

首先,在企业内部打造一种高绩效文化。员工的调薪和晋升必须严格以绩效说话。对于绩效无法达到公司要求且无法改进的高管,公司应该坚决采取措施。在整体薪酬预算一定的前提下,通过将这部分人劝退或降级,及时为其他人腾出一定的薪酬空间。

其次,建立起一套薪酬监控流程。通过定期对标外部市场水平,随时了解自身与市场的差距。然后,通过年度的调薪工作,最大限度地缩小企业员工整体薪酬与市场的差距。

最后,做好企业内部平时的人才盘点工作。及时识别出那些能力强、潜力高、薪资低的关键人才。在有条件的情况下,将资源(调薪、晋升、发展机会)尽可能向这部分人员倾斜,降低他们的离职风险。如此,可先发制人地采取有效保留措施,而不是等出现员工吐槽甚至离职的问题之后再去想办法。

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