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腾讯的第三次“革命”

邱月烨 来源:21世纪商业评论 2018-09-30
移动互联网用户红利时代已经结束、游戏业务正遭受政府的强监管,云服务承载着“腾讯下一个增长点”的希望和压力。

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2017年12月,腾讯员工大会。这是马化腾首次对外界明确提及腾讯的to B能力,他说:“在管理方面,我们面临最大的问题是内部的组织架构,现在的腾讯需要更多 To B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

不久后,他在《给合作伙伴公开信》中,23次提到了“云”,将腾讯云定调为腾讯优势能力的集合平台,暗示腾讯战略转型的端倪。

2018年9月30日,架构调整的大靴终于落地。腾讯发布了整体战略升级,在连接人、数字内容、服务的基础上,进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合,推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。

怎么调整

时隔六年,这是腾讯首次做大规模内部架构调整:新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG),而原有的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG),企业发展事业群(CDG)继续保留。

腾讯的第三次“革命”

这其中最引人注目的是腾讯云的独立和QQ等社交产品的分拆。

腾讯云和QQ从前都隶属于社交网络事业群(SNG),如今SNG不复存在。除了云业务外,原SNG的在线教育部、实验室群团队也并入CSIG。除了QQ,PCG还整合了微视、腾讯视频、腾讯影业、腾讯新闻、兴趣阅读业务和QQ浏览器、应用宝、等C端业务。

腾讯的第三次“革命”

在管理层方面,COO任宇昕将同时负责新成立的PCG,并继续管理以游戏为主的互动娱乐事业群IEG;原先负责SNG的集团高级执行副总裁汤道生,将成为新成立的公司云与智慧产业事业群总裁。

腾讯的第三次“革命”

在具体业务方面,腾讯的B端业务统一打包到了CSIG,新成立的云与智慧产业事业群,将聚合公司在各个相关领域积累多年的领先能力,具体包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线。同时成立新的专注于医疗和安全研究工作的实验室。

为何调整

移动互联网用户红利时代已经结束、游戏业务正遭受政府的强监管,云服务承载着“腾讯下一个增长点”的希望和压力。

腾讯公司总裁刘炽平表示,产业互联网是互联网下半场的关键词,通过数字技术为产业升级,把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。

对于产业互联网来说,云服务至关重要,阿里很早就通过电商、金融、物流等to B服务,意识到了这点。阿里巴巴集团技术委员会主席、前阿里巴巴集团首席技术官王坚与阿里云背后的故事可谓传奇。

阿里云的突飞猛进始于2013年,腾讯云也于当年正式对外开放,同时提供企业和个人的公有云服务。但5年过去了,比起已成为世界前三的阿里云来说,腾讯相对落后了一些。在7月,腾讯云还因为物理硬盘固件版本bug,导致一家创业公司近千万元级的平台数据全部丢失。

阿里和腾讯对云服务的不同态度,核心思维方式在于消费互联网与产业互联网的差异。在消费互联网时代,产品的突破更为重要,需要不断挖掘用户需求,而产业互联网需要更强大的计算和技术支撑能力。

外界更多的将这样的能力概括为to C和to B,不少讨论说腾讯没有to B的基因,阿里有to B的基因。这其实过于简单化了。阿里有to B基因不假,难道就不会做to C了吗?淘宝最早也是一个C2C的平台,用户C端的运营能力阿里一直也不弱。

同理,腾讯的长处在于做产品和流量,但这项能力并不区分to C还是to B。如果因为QQ、微信、王者荣耀都是to C的产品,来说腾讯没有to B的能力,这显然是不全面的。

优势和劣势

腾讯副总裁刘炽平在去年腾讯员工大会上的话可以作为很好的回应:“很多人说我们只有To C的基因,没有To B的基因,我是不相信这个说法的,你看进化中的成功物种,不是一开始就有那种基因,都是演化出来的。”

尽管作为后发者,腾讯也有自身的优势,除了企业级市场积累了大量的技术和能力,微信和QQ两大社交产品拥有广泛的用户基础,从而成为连接消费者与商业服务的桥梁,腾讯在智慧零售方面与沃尔玛、永辉等合作的成功案例,就是例证。

去年,德意志银行曾发布了一份报告,预测腾讯云的营业年复合增加将保持85%的水平,云计算终将成为阿里和腾讯之争。目前在云业务上,腾讯云已经有2000多个合作伙伴,行业解决方案超过六十种。近两年,包括腾讯云在内的"其他业务"是腾讯增长最快的业务板块之一,云与智慧产业事业群的组建将进一步强化云业务的优势。

在中台建设方面,腾讯在数据、技术方面均有规划。“相比数据的运用,保护用户隐私是我们更为关注的重中之重。如果与这个底线相冲突,我们宁可不做。目前,我们更愿意做好技术中台,推动公司各个产品之间的代码共享和技术传承。”腾讯对《21CBR》回应道。

过去,腾讯过于依赖社交和游戏的流量生意,以至于在很多领域失去了敏锐度,今天的架构调整本可以来得更早一些。可喜的是我们看到了腾讯的迅速改变和开放的心态。

刘炽平说,腾讯必须以“计分表重新清零”的心态,谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势,主动进化,扮演好“连接器”和“生态共建者”的角色。

三次革命

第一次架构调整是2005年。马化腾向媒体宣布了新的战略主张:“腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求,并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。”

为了适应“在线生活”战略,腾讯在2005年10月下发文件,宣布进行架构调整,公司被划分为8个部分。

此次调整意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位,分工运营,从此,腾讯“一分为多”,“兄弟爬山,各自努力”。

在一次内部高管会上,马化腾谈及了调整后的管理理念,他说:“通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导,通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才,而所有这些能把腾讯打造成一个不依赖个人经营,而是依靠体制化动力的成熟体系。”

腾讯的第二次重大架构调整是2012年。当时,腾讯刚打完3Q大战,面临从PC端向移动端的转型。这次调整,腾讯将原有的业务系统升级为事业群制,重新划分出移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)、互动娱乐事业群(IEG)等7个事业群。

据虎嗅评论,这一方案的核心是“自治”,给各个事业群的负责人在业务拓展上赋予了最大的权限。于是,那些能够创造大量收入或者有发展潜力的业务部门,不需要考虑各个业务间的协同,只需要快速增长。

这在一定程度上弱化了腾讯的大公司病,使各个业务线保持了创新活力。腾讯内部相继出现应用宝、王者荣耀等王牌产品,坐牢霸主地位。但它也将统一的腾讯,又拆解成了各个独立的公司,各个公司间相互隔绝,并不共通,这为大数据云时代的数据互通留下隐患。

腾讯的第三次架构调整正是为了解决此隐患。

(编辑:鄢子为)
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