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疫情后的中小企业:认识危机,打造韧性智慧企业

商业资讯 来源:21世纪商业评论 2020-03-21

随着国内疫情基本得到控制,不少企业已全面复工,但在复工阶段,依然有不少中小企业面临着许多困难。目明才可远见,远见才能卓识。企业家在低头解决眼下问题的同时,更应抬头思考:危机从何而来?危机究竟给企业带来了什么挑战?应该如何应对眼下的危机,并为下一次危机的到来做好准备?

日前,思爱普(SAP)联合复旦大学管理学院举办的“远见企业家”管理课堂在线直播论坛,邀请到复旦大学管理学院企业管理系副教授孙金云与SAP中国副总裁、首席数字官彭俊松,为中小企业主、管理者进行了“应对危机,中小企业生存与发展之道”的主题演讲。

孙金云副教授的演讲围绕企业家如何认识危机、中小企业如何应对危机等话题展开,引导企业家形成对危机的周期性认知,并指出了中小企业在危机各阶段的应对之道。

彭俊松博士结合韧性组织的解决方案和实例实践,阐述了企业如何强化内力,加强数字化能力建设,打造韧性智慧企业,来应对快速变化的业务规模和行业环境。

两位专家系统又有深度的分享,引发了企业家及管理人的浓厚兴趣。在两位专家授权下,本文摘取部分核心观点,供企业家、管理者们参考、探讨。

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孙金云:掌握周期的规律 从随机中见必然

复旦大学管理学院孙金云副教授首先以“中世纪欧洲的黑死病”及“迪士尼在911事件后的变革”两个经典案例,引导大家推翻陈见,重新思考“危机”的本质。他认为,危机有可能是企业进行战略转型的良机。

结合本次新冠疫情,孙金云副教授解释了危机的四个阶段,并总结了各阶段的特点。即危机之前的“恒常”、危机早期的“动荡”、危机中期的“混沌”和危机后期的“未知”状态,并将最终回归“恒常”。可以说,危机是周期中不确定和不连续的交集,而作为企业家,能够预见周期,方可驾驭危机。

那么,危机是从哪里来的?孙金云副教授以人的生老病死、地球的温度变化等为例,说明了危机周期性呈现的规律,引导大家突破微观视角的局限,从更宏大的角度掌握并判断整个危机的周期性。因此,针对企业所面临的危机,管理者也需要从更宏观的角度来看待和把握。

通过对周期的解读,就可以知道危机一定会出现,只是出现的时间节点无法准确预测。针对企业管理者,孙金云副教授提出了“居安思危 思则有备”的要求。要求企业管理者不仅要关注企业的成长,同时还需兼顾企业的安全。

接下来,他结合危机的四个阶段,为中小企业提出了应对的四个境界。

图片1资料来源:复旦大学管理学院孙金云副教授《应对危机,中小企业生存与发展之道》演讲PPT

在危机之前,企业管理者要有“居安思危见终局”的意识。华为的蓝军、“备胎计划”,可以说是企业家在组织内部主动营造危机感的典范。正是这样的危机感,才得以在危机早期,做到“春江水暖知时局”,能够预见到时局接下来的发展情况,对外界有更快的行动响应能力。而提前行动使得企业得以在危机中期的混沌时期,可以“临危不乱应变局”,正确判断危机的强度及时长,正确应对。

最后在危机的后期,“激流勇进驭全局”。利用危机激发的格局变化,果断激流勇进,通过企业的战略转型,最终驾驭全局。

然而,企业如何能够达到以上四个境界?孙金云副教授强调,企业家要拓展认知的边界。把视野打开,从更宏观的角度来观察企业的生命周期,认识到“一切的偶然都是必然”。重新评估组织和环境的适配,重新思考发展和安全之间的权衡。

早在今年2月,孙金云副教授就带领团队对311家中小企业进行了疫情下企业生存状况的调研。调研显示,本次疫情带来的挑战,其主要特征是“非接触”。同时,调研结果还表明,企业规模越小,受本次疫情的冲击就越大,这也意味着,大部分中小企业在此次疫情中都将面临严峻挑战。

图片2资料来源:《中小企业疫情下战略分析报告》(复旦青年创业家教育与研究发展中心2020年2月)

那么在这样的境况下,中小企业如何应对当下的危机,得以“活着见到下一个在春天”。孙金云副教授给出了四个方面的建议与执行方案。

首先,调整组织目标。从关注“发展”转换到关注“发展”和“生存”兼顾,找到两者之间的权衡点。可以采取的方式有:企业极限生存时限测试、寻找并凸显企业某项独特的竞争能力、全面学习标杆企业等。

第二,提升创新能力。构建学习型组织,通过反向头脑风暴寻找与主流相反的路径,从中探索并实施差异化的定位和方法;

第三,扩展组织的边界。采用灵活的用工方式,将固定的KPI调整成目标关键成果,尝试竞合转换的思维将竞争对手转化成合作伙伴。

第四,建立动态优势。即找到企业的区别化核心优势,重新描绘客户画像。并且保持每半年一次的反思和迭代,提升客户的满意度和忠诚度。

孙金云副教授再次强调了“周期律的思维”。凡事都有规律,周期无所不在,只是在形状和时长上有所不同。学会用更宏观的视野,使用周期律的思维来判断,对事物的理解就会不同。

最后,他总结道,纵观整个危机过程,能在纷繁的变化中保持恒久不变的,最终是企业所坚持的价值观。当企业能使用恒久的价值观来面对危机,就能应对自如。

彭俊松:数字化转型提升企业“韧性”内力

SAP中国副总裁、首席数字官彭俊松博士在演讲中表示,在分析“非接触”、“少接触”的企业商业形态之后,未来企业需要符合“韧性企业”的特征,也就是在外部约束条件非常苛刻的情况下,也能持续经营。

韧性(resilience)是“从困难中迅速恢复的能力”。组织韧性是指“一个组织在不断变化和日益复杂的环境中抵抗、吸收、恢复和适应业务中断的能力,以使其能够实现其目标,并反弹和繁荣”。随着越来越多的企业对传统业务进行数字化改造,甚至从传统业务转向数字业务,需要更加关注如何运用数字技术提高组织的韧性。

数字化与企业追求的韧性目标之间,是一种对立统一的特殊关系。

一方面,数字化背景下的万物互联加大了企业的风险。随着越来越多的企业追求数字化转型,将产品、设备、客户、员工连接起来,事实上放大了风险。按照世界经济论坛发布的报告,环境、经济、社会、地缘政治都会给企业带来不同程度的风险。而万物互联的趋势,则加大了风险的传播和影响速度。

另一方面,在组织的韧性框架中,也离不开数字化技术的支持。在组织韧性国际联盟(Internal Consortium for Organizational Resilience)发布的组织韧性框架中,几乎每一项内容都离不开数字化的支持。

例如,早期的BCM(业务连续性管理  Business Continuity Management)仅仅是面向IT的灾难备源,为关键的IT设备和数据中心提供保护。但是,随着业务的变化和新的挑战,如一些企业提供的24/7服务承诺、业务流程运营全球化、自然灾害、病毒传播等,推动BCM扩展到了业务领域。这次的疫情,很多企业都希望通过远程办公来减少传播风险,同时也希望接下来业务能够迅速复原,供应商中断的供应也能够得到恢复,这些都是BCM的管理目标。

彭俊松博士表示,企业对上游供应链的韧性也将有新的认知与举措。

通常的认知中,企业的供应链建设过于偏向对下游消费者的柔性,而缺乏对上游供应商的韧性。很多企业都建设或规划了柔性的供应链,尽可能满足客户的多样化需求。对于上游的供应商,则尽可能用各种手段降低流通库存、缩短交货周期和降低采购成本。但是,这样的供应链只考虑了供应链的柔性,而忽视了供应链的韧性。

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资料来源: SAP中国副总裁、首席数字官彭俊松先生《强化企业内力,从容应对变化》课程PPT

    在日益动荡的大环境下,以疫情为代表的各类不同程度的不确定性和易变性将成为新常态。从传统的供应链向新型供应链的转换,已经势在必行。而实现这种转换所依托的方向之一,就是韧性供应链。

   传统的柔性供应链,侧重于运用量化的结构化数据,根据短期利益(如成本、时间、效率等)进行局部调整,协作的方式也更多地是以单向和单点沟通为主。新型的韧性供应链综合运用结构化和非结构数据,更加侧重于从中长期全局的视角,对近期和远期的利益,包括抗风险能力进行全方位的评估和大范围的调整。

    将供应链计划范式从确定性计划转向韧性计划,借助云平台,在面对突发事件需要高度扩展的时候,可以实现更快的多个预测;使用数字化供应链双胞胎,对物理供应链进行建模和模拟,提供连续决策支持;按照“配置-优化-响应-运行”模型,确保韧性供应链计划所需的不同决策分析得以支持; 通过机器学习,对未知的变化进行更好的预测。

最后,彭俊松博士总结了“疫情”下企业数字化建设的四大差距和误区。

一是长期以来,企业的数字化投入与中国经济的高速增长不相匹配。从2015年到2018年,中国GDP在全球所占的比例,从15%缓慢上升到15.8%;但是中国企业在IT上的支出占全球的比例,却始终保持在3.5%~3.7%左右。这意味着什么呢?这相当于我们只用全球四分之一到五分之一水平的IT支出,来支撑企业的运转。不客气地说,我们在IT建设上长期处于负债状态。当一场灾难来临,当一件黑天鹅事件发生之后,我们才会发现,能够依靠的数字化手段是那么欠缺。

二是企业的数字化投入不均衡,过于注重营销领域的数字化,在企业供应链管理上缺乏系统性建设。事实上,按照Gartner的模型,供应链管理的发展可以分为五个阶段,从七个维度,我们可以看到不同阶段之间的区别。从对应的供应链管理软件在中国的市场规模来看,很多中国企业还处在第二和第三阶段,距离优秀的供应链管理还有不少差距。

三是与国外应用情况相比较,国内企业级SaaS应用的使用率偏低,降低了数字化应对灵活性。SaaS软件不仅服务于个人应用,同样也适用于企业级的经营管理,称之为企业级SaaS应用。企业级SaaS应用自上世纪90年代末在美国市场出现以来,已经成为国外企业进行数字化建设的核心内容。在国外,即便是1000人以下的企业,所使用的SaaS系统数量,平均达到100个以上,并且呈现出强烈的增长趋势。反观国内目前的企业级SaaS市场,企业将营收转化为IT支出的比例不足0.5%,其中只有不到20%用于应用软件,然后再用于购买企业级SaaS软件的支出比例甚至不到15%。尽管目前企业级应用软件SaaS市场在中国增长较快,但是毫无疑问,我们仍然处于较为初级的起步阶段。在目前的状态下,基本无法完成软件的本地部署和实施。

四是目前的数字化建设缺乏战略层面的整体规划,缺乏集成,面对疫情中不同来源的数据,难以作出准确的决策。按照Gartner的模型,企业的数字化建设,从集成的视角可以分为四个阶段。其中,第三阶段“系统化”通过统一的软件采购策略进行系统(实际上是软件供应商)的整合,是承上启下的关键。目前很多企业在数字化建设过程中,常常轻视集成五个阶段的连续性,越过“系统化”阶段,用第五阶段的“插拔即用”的愿景,直接指导各种“烟囱孤岛”系统的开发。当面对不同来源的数据决策任务时,几乎没有集成的可能。

彭俊松博士认为,目前,我们正处于从数字化企业向智慧企业转变的关键时期。智慧企业综合应用人工智能、物联网和大数据技术,改变员工的工作方式,大幅提高自动化水平,减少重复性的工作,增加高价值工作在员工工作中的比例。和今天的企业相比,智慧企业对于抵御各类市场波动和异常事件,将会具有战略性竞争优势。最后,彭博士呼吁广大中小企业家一起正视数字化差距,加快建设韧性的智慧企业。

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