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线下培训停摆3个月,这家机构零退费还招新?

何己派 来源:21世纪商业评论 2020-04-14
线下教育做了13年,瑞思冲进第二战场。

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3个月没开张的线下培训机构,正在咬牙坚持。“体力不支”的选手,纷纷倒在春天里,早早规划的教育企业,选择线上求索。

青少儿英语教育机构瑞思教育(下称瑞思),2月试水免费在线小班课,3月初开始收费。瑞思教育董事长兼CEO王励弘告诉《21CBR》,疫情发生后,线下授课全面停止,部分课程改为线上,但疫情期间没有任何退费,还产生了新招和续费。

2020年年初,瑞思闪电换帅,董事会主席王励弘上任新CEO,雷厉风行推行新战略。王励弘曾在贝恩资本任职13年,2013年担任瑞思教育董事长。履新第一天,她启动“先锋项目”( Project Pioneer),旨在解决因学费收取政策变化带来的挑战,打造“数字化、跨学科的素质教育平台”的长期战略。

成立13年,瑞思教育一直主打线下班课的运营模式,这位新帅正尝试改变舵向。

“疫情只是加速了线上化进程。”王励弘说。

开源节流

2019年,瑞思营收同比增长20.3%至15.29亿元,净利润增长3.6%至1.48亿元。这背后是持续扩张的线下校区支撑,公司去年共增加213个教室,学习中心总数增加到472个。

疫情之下,线下业务中断,多校区分布意味着庞大的成本费用。2019年四季度,瑞思收入成本增加22.1%至1.84亿元,主因教师人数、教学总时数和教师报酬的增加,以及业务扩张所致。因线下学习中心暂时关闭,瑞思预计2020财年Q1公司收入为9500万-1亿元人民币,去年同期,该数字为3.35亿元。

开源与节流,同步进行。按瑞思2019年财报,公司保有现金及现金等价物约10亿元人民币。为确保现金流,瑞思砍减了部分费用,确保前端员工待遇的基础上,适当节省资本支出。

年初启动的“先锋项目”,经历疫情被赋予更重要的意义。该项目旨在解决退费率、续费率及转化率等相关问题,增加获客。王励弘认为,项目的成功执行将加速公司的运营改善与收入增长。

一面确保财务状况的健康,另一方面,在线小班课成为重点开源手段,按王励弘的说法,这是瑞思“产品端里程碑式的突破”。

主打培养孩子英语学习综合能力,通过自有的瑞思+系统,在线小班课将原有的线下班级,拆分成三个在线小班,对在读学员采用的是原老师、原班级,新招学生则使用新的排班体系。班级多为6人小班,低年龄段孩子的课程约一周两课时,高年龄段则是一周三课时,每节课时长25-35分钟。另外,针对3-4岁、5-9岁以及10-12岁这三个年龄段,分别制定了“主题E互动”、“听说E达人”及“阅读E点通”专属多元成长方案。

王励弘解释,瑞思在线小班课与其线下课程有深度衔接,这是希望家长、老师和孩子能够同步,而且不需要调换时间。“我们试点发现,学生和家长一旦进入一个班级,并不愿意转班。现在瑞思除了最低年龄段,其他年龄段的满班率都在85、90%,也就是说原来的班级基本都转到了线上。”

对疫情时新入线上战场的选手,不转型“等死”,但瞎折腾也会“转死”。王励弘向《21CBR》表示,线上线下的教学体验和教学目标相当不同,线下机构提供线上课得想清楚转型希望达成哪些目标,“‘坑’不能踩,不能因为着急就简单地把课程搬到线上”。

从课程、师资培训到后期的反馈,线上教育运营体系需要一套衔接紧密的流程机制,多数线下机构很难短时间内建立,即使借助第三方平台,也难以解决细枝末节的实践问题。瑞思此次的线上动作,其实也经历了1、2个月的调研及前期调试。尤其是,从线下转线上,如何让原本不适应线上教学的老师,也能通过感官、视觉和听觉达到教学效果?

与不少线上平台主打名师不同,瑞思推行的老师标准化教学,这意味着,基于数字化,每一次的课程更新与上线,师资培训都得兴师动众。公司几千名老师,要求同时在线培训,快速适应新的授课模式。

 “这不是个天然的举动。为什么做、怎么做好,很多人留有疑问。”1月开始,王励弘写了多封内部信,也做了比较大规模的线上视频会议。让她印象深刻的是,一次跟北京分公司的老总们开会,有人感叹,员工回来后发现瑞思像变了家公司,真像是在创业。

长跑矩阵

由一个班、一个校区,再到一个城市,瑞思在小班课产品上线前进行了多次试课,动作谨慎。公司5年前便触电线上,陆续推出过一系列线上课,此次大规模线上化,很大程度上是疫情下的应势加速。

王励弘表示,特殊时期瑞思集中布局线上,加速推进数字化转型,但不会变成“唯线上”。“应对短期压力的同时,得判断长期趋势是否受到了影响需要调整。疫情之下,瑞思的数字化、线上化提速过程怎么不走偏,这非常重要。”

先以免费两周的在线小班课试水,3月正式转为付费模式。3月15日,瑞思全国校区线上全面开课的第7天,在线小班课为超11万学员进行了超8万堂线上课,付费学员近3万人,高峰时,1400个课堂7200名学生在线。

以在线小班课补充产品矩阵,王励弘认为,除了靠线上化手段突破线下营销的局限,布局线上也能触达更广阔的学生市场,提升品牌长期发展的整体业态。与此同时,线下场景仍是瑞思的重点,线上是补充。

“疫情期间的家长们,在家又当保姆又当网管,早就头大了。人是社会型动物,若只在线上提供知识传递或技能习得,思维能力、领导力这类教育中‘人’的因素,很难发挥作用让孩子成长。”王励弘表示,家长们尤其是家里孩子年龄偏小的,期望回归线下是必然趋势。

在线下,瑞思大部分校区由加盟商开设,其472家学习中心里,加盟中心占了383个。 目前,瑞思正通过将部分加盟店转为直营,扩张直营的布点。

“适度收购重点合作商是瑞思的长期策略。”王励弘告诉《21CBR》,前期收购石家庄加盟商部分股权,包括后期整合,为团队提供了全过程的经验和教训。在客户运营方面,瑞思通过全面推进COS智能管理系统,加强与加盟商的紧密连接,进一步提高业务透明度。未来,公司希望用更系统化的方法,强化对加盟商的赋能和管理。

按王励弘的规划,“线上+线下”“直营+加盟”成为瑞思战略,最终打造为OMO头部平台(Online-Merge-Offline,线上线下融合)。

从投资人到职业经理人,王励弘感叹过去是坐在副驾看地图,现在是真正成为掌舵人。“疫情期间,公司管理层能否在充满不确定的情景中做出正确决策,颇具挑战,团队能否及时响应、跨越诸多障碍达成新模式,也是最难的。但到目前为止,我认为瑞思的大部分重要决策及行动都是正确的。”王励弘说。

题图来源:受访者提供


(编辑:鄢子为)
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