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2元馒头,一年卖出10个亿:巴比如何成为馒头第一股?

韩璐 来源:21世纪商业评论 2020-10-12
大规模、小利润的生意,赚的都是辛苦钱。

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10月12日,巴比食品(605338.SH)正式登陆A股,发行价12.72元/股,成为“馒头第一股”。按照其所持有股份计算,创始人兼董事长刘会平的身价超过10亿。

在招股书中,巴比食品自定义为专业从事中式面点速冻食品的研发、生产与销售,是一家“连锁门店销售为主、团体供餐销售为辅”的中式面点速冻食品制造企业。

对巴比食品,最为人熟悉的是名为“巴比”的早餐铺,尤其在发家之地上海,几乎街头巷尾都能找到它的身影。

一份巴比的早餐,客单价并不贵,2元的馒头,2元的豆浆,最简单的搭配不到5块钱。刘会平用17年时间,把早餐做成了一门“大生意”。根据巴比食品最近更新的招股书信息显示,2019年,巴比食品营收10.6亿元,净利润1.5亿元,综合毛利率33.08%。

本次IPO,巴比食品计划募资7.4亿元。事实上,巴比现金流情况理想,现金储备也充沛,所以此前几乎没有大笔借款融资过,即便在受疫情波及的上半年,停工停产,所有员工工资照常发放。


刘会平直言,团队会因为上市获得实实在在的阶段性回报,这是他最大的成就,“希望我退休那天,消费者能够说巴比是个好吃放心实惠的好品牌,和我一起的团队成员会说,我们没有跟错人。”

以下自述根据刘会平采访整理:

上海滩的早餐铺

我的老家是安徽怀宁县江镇镇,是中国面点师之乡。1998年,我从安徽来到上海,跟着老乡从学徒做起,进入了面点领域。

2001年,我在南京路上创办了自己的店,这是巴比的前身。当时的想法很简单,开个早餐铺投入成本少,百来块钱就可以,也不用单独租门面,借着别人的早餐铺辟出个小门面即可。

次年,我又投资了一家新门面,开出了第二家店,生意很好,那一年赚了30万元。那时候,我就想为什么麦当劳、肯德基卖汉堡加可乐,可以卖遍全球。我琢磨洋品牌的成功秘诀,发现就三点:品牌化经营、连锁化销售和集中化生产。

巴比创始人兼董事长刘会平

我开始着手建立自己的门店品牌,建立流程标准、建立工厂,加上我家乡70%的人都是做面点出身,做连锁有先天的地域和人才优势。

2003年,巴比正式成立,第一家早餐门店开在上海南京西路。取名“巴比”,一来是觉得名字朗朗上口,二来是这名字会让人好奇,有了疑问和好奇,就会有一探究竟的想法。

在生产端,我们拆解原材料清洗、挑拣、蒸煮、包装、速冻等每个步骤,制定了标准化流程,像是糯米浸泡时长,青菜16道清洗工序,食材除菌技术、异物检测等。同时筛选了原材料供应商,譬如面粉来自益海嘉里,油品来自中粮集团,酱油来自海天味业,酵母统一从安琪酵母采购。

在产品上,第一是新鲜,第二是原汁原味。在我们的中央工厂里,大量自动化机械取代了人工分拣、切配、分拣等,但是保留了一些特别工序,比如烧麦还是人工包制,因为暂时没有合适的机器实现烧麦米的颗粒感。所有的自动化和节省成本,都在保证品质的基础上。

从创业第一天起,公司还设了一个规定,亲属包括妻子、兄弟姐妹一律不能参与公司经营。其实这是个很简单的商业逻辑,企业里如果家族的人多了,就会形成多头管理,企业反而低效率。巴比10亿销售额的背后,有一个高效、单纯的经营环境在支撑,大家没有私心,做好自己的分内事。

加盟VS直营

公司的收入模式,分特许加盟、直营门店、团餐销售和其他,特许加盟是主要销售形式,2019年占主营业务收入比重超过90%,有16家直营店、2915家加盟门店。

巴比的发展提速,正是从2004年开启连锁化经营,扩张加盟开始的。巴比的门店从上海快速拓展到江苏、浙江、广东等城市。

前20家店全部是品牌直营店,但是我们很快发现,早起开工又讲究食品安全的行业,员工太难管,每一家店都是风险点,要让每个人都有老板的心态做事才能有责任心。所以我们开放了加盟,招募合伙人,品牌负责供应链、生产管理和品牌营销,前端就负责顾好门店盈亏。

对合伙人来说,加盟费是三年12800元,供应链由我们集中采购,生产则全都是中央工厂规模化加工,成本优势明显。

关于直营还是加盟,很多品牌都有争议和讨论,直营的确可以提高单店盈利,但加盟带来的扩张速度,本身就是一种战斗力。

在食品行业,确保能够管控食品安全,在供应链和生产源头控制住了,加盟的商业模式就不会有大问题。对品牌企业来说,加盟可以找到不少有优势店铺的合伙人。如果直营,经营和税收的成本都不低,在餐饮这种低利润行业,很难有竞争力。

我们现在的加盟店中,60%以上门店含有现包产品,但是从面粉、酵母到工艺全部是来自公司。加盟商可以在我们提供的百余种品类里,进行选择和调整。

 

加盟模式依旧会是我们的主要扩张方式,上市融资后,我们也会不断匹配供应链能力。比如10月南京的新厂即将动工,辐射江苏区域,在上海松江我们又投资了10万平米规模的土地用以建设新厂。

与科技企业相比,食品行业显得传统,但它本身具有稳定性,且周期性影响不大,被互联网颠覆的速度也很慢。毕竟门店6-8元客单价的早餐,平台费、配送费都不便宜,不如现场直接购买。

现阶段,希望从线下引流到线上,微信可以解决支付问题,用户可以提前实现自助订餐,一旦线上规模形成,线下销售人员可以减少,用户到店自取即可。现在巴比整体日订单量在150万单左右,其中线上支付的数量,已经达到日均40万单,占比近30%了。

 

我们近期还在研发早餐智能柜,会投放在地铁口、办公楼、小区出口,类似丰巢柜,带有保温功能,消费者提前半小时预定,门店配送到柜,消费者直接自取。当然,这个场景下,需要配合门店数量和增加密度。

在选址上,我们围绕供应链所在的长三角、珠三角地区,按照就近原则,商圈、社区、商务办公楼、学校、医院、交通枢纽等人流密集区是首选。现在每年华南、华北新增开店数在400-500家,上市后,随着品牌知名度提升,速度会进一步加快。

从馒头走向中式面点

早餐铺本质上是个讲究“大规模、小利润”的生意。平均30%的毛利率,单店年流水80-100万左右,利润25-35万之间,算上早起贪黑的加班加点,赚的都是辛苦钱。

不过,巴比也在升级。现在讲究食品安全与特色,关键是核心食材好不好,所以我们向上拓展供应链资源,为产品升级和拓城拓店做准备。

产品研发部门是我们的核心,我也会直接参与产品规划和研发管理。通常,一个新品的研发要用3-4个月,很多产品会同时启动研发,不一定立马推向市场,研发部门常年储备的新品就有40-50种。


近年来,国内早餐场景的竞争在加剧,便利店、快餐店都在紧抓早餐业务。早餐领域的竞争和生存的核心,首先是便利,我们的小店可以开到小区、办公室各个场所;第二是好吃干净;第三是价格实惠。

这些竞争力背后其实就是品牌优势、规模优势和便利性优势。我们花了17年不断深耕开店,拓展加盟,至今仅上海就有数百人排队等待加盟,好的商铺位置本来就很难获取。而在品牌层面,中式面点市场非常分散,品牌不集中。

品牌就是信任、产品质量和长时间经营的信誉,不是短时间内能够建立的。在规模上,我们整体的产品加工成本、渠道、供应链、工艺流程都非一朝一夕形成的。

除了2C业务,6年前我们开设了2B团餐业务,由大客户部负责,目前为上百家医院、学校、工矿、企事业单位食堂供餐,也为众多餐饮连锁企业、便利店定制产品。

这部分业务目前占销售比重10%,但整体增长速度非常快,过去几年都以40%-50%的速度在增长。随着企业餐饮标准化程度的提升,团餐业务会是一个大市场。

当然,团餐业务的竞争对手不少,包括三全、思念这样的食品制造商。相对来说,连锁门店成了我们的优势,可以最近距离了解消费者的不同口味和喜好。

一些看似标准化的产品制作有着区域性差异,我们的解决方法就是在不同地区建设工厂,为该区域做细节和口味上的改良,这个和全国通货的食品零售模式不同。

另外,连锁门店现蒸现售的模式,对于保温、出品、展示等有着丰富经验,在团餐服务上,这些都是必备的。

2013年,我想把巴比做成中式面点的世界第一品牌。“中式面点”有三个消费场景——到店、食堂和到家。到店,我们有连锁店,品类也从单一的馒头延伸至馅饼、油条、粥、饮品、特色点心等;到食堂,我们有团餐业务;针对到家业务,我们推出了预包装速冻面点,馒头、水饺等,这些产品在门店存放,用户可以通过小程序购买,也可以在外卖平台和京东、天猫这样的电商平台上购买,送货到家。

在速冻面点领域,我们进场时间不早,湾仔、三全都是商超高销量品牌,我们要找到速冻食品目前的缺陷和消费者痛点,比如商超产品往往是保质期半年到一年的长保食品,新鲜度会折损,口感也会受到影响,我们就推出30天短保产品,尽量少的添加剂。

在销售渠道上,走符合年轻人消费习惯的线上渠道。另外,在产品组合上,我们会侧重一人份、一人食或者小家庭组合装,比如水饺就是12个装,满足一个小家庭一次用餐的不同喜好。

在价格上,虽然锁鲜包装需要重新开模,但基本产品单价还是维持在2-3元/个,不会提高毛利。我们毕竟做的是民生类、刚需类的基础性食品,只赚合理利润,希望可以用最低的价格提供最好的质量,这其实也是面对竞争的重要护城河。

在面点生意这件事上,我们基本形成了“工业化生产、全冷链配送、线上线下全渠道销售、团体供餐为一体”的商业模式。

在面点生意上,我还是走得很顺,因为我一直确定,做生意就要坚持一个核心理念:只做一件事,只做自己最专业的、最擅长的事,不是自己专业的事不做、钱不赚。人和企业都有基因,精力有限,把一件事做好已经很不容易了。


(编辑:谭璐)
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