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7万家教培机构凋零倒闭,这家是怎么做到毫发无伤的?

何己派 来源:21世纪商业评论 2020-12-02
没有线上能力的线下教育机构,未来会非常困难。

7万家教培机构凋零倒闭,这家是怎么做到毫发无伤的?

2020年1月初,瑞思教育闪电换帅,董事会主席王励弘履新CEO。王励弘曾在贝恩资本任职13年,她期望推动公司实现数字化升级,从专注英语单科转型为综合素质教育平台,进一步实现规模化运营。

未料,半个月后疫情突发,线下业务中断,“平稳过渡”成为关键词,并提速数字化战略,有节奏转型线上,以小成本试错方式推广新业务。

阵痛在所难免。一季度,公司业绩明显承压,总营收同比下降67.5%,但九成学员转至线上。到第三季度,总营收环比增长94%,净利润为2800万元,扭亏为盈,且较上季度新增11个加盟学习中心,至9月末,线下校区总数达到496家。疫情期间,不仅没有退费,还产生了新招和续费。

从幼儿到少年阶段英语起家,常年深耕线下班课,大量用户集中在3-10岁年龄段,常规课程搬到线上颇具挑战,疫情平稳后,瑞思并未回撤至老路,而是继续推进OMO(Online-Merge-Offline,线上线下融合)战略,思考加盟扩张与下沉突围的新路径。

OMO转型不易,王励弘在接受《21CBR》独家专访时表示,其中涉及班型的拆分并合、技术的赋能支持等诸多环节,公司正处在打磨产品与场景的关键期。大半年来,这家公司及其掌门人如何对抗挑战?

路径规划

回顾今年,瑞思经历了三个阶段。

第一阶段,面对疫情,我们需要确保公司的生存,人财物安全。做到快速变化和响应,与一线员工、学生及家长保持频繁沟通,维持业务正常开展。资金方面,减少负向现金流,控制不必要的支出。

第二阶段,全面线上化。停课不停学,在线下学校关闭的情况下,尽快组建团队,产出线上授课的全部流程。

5年前,公司就开始试水线上,有小规模的团队,做过Rise Up、CanTalk等在线课程,IT系统在2019年做了一次升级,技术维度也有保障。核心课程、未来会升级的OMO课程,都在瑞思自己的平台上。

7万家教培机构凋零倒闭,这家是怎么做到毫发无伤的?瑞思教育董事长兼CEO王励弘

四个“在线”是必须做到的,即在线办公、在线培训、在线授课以及在线监课。做在线授课平台是一次大规模检验,将十几万人全部迁移到线上,这种机会很难得。

疫情期间,有2万多人次的老师进行了线上培训,学习时长达到23万个小时。瑞思要求全员学习如何线上授课,不仅是老师、课程设计、运维、技术等其他部门员工,包括公司管理者在内。

因为对内强调精细化运营,瑞思线上和线下的获客成本同比去年都有下降,拥有一个很强的地面网络是重要原因。地推容易产生口碑,精准性、转化率提高,对于线下获客占比更大的机构而言,平均获客成本会快速下降。

瑞思对线上线下的渠道配比很谨慎,会考虑投放量和承接能力。毕竟,获客成本跟公司的获客结构有关,也得转化能力强。一要有好课程,孩子愿意来;二要有好团队,流量来了接得住。

线上渠道变贵,这是毋庸置疑的,因为地面盈利在增强,使得混合在一起的获客成本,在三季度招生迅速增长情况下并没有很大起伏。

凤凰探路

线上化和数字化转型,会涉及多团队的协同,为了快速完成线上迁移,我们搭建了一个虚拟组织,命名为“凤凰项目”,在短时间内实现重要资源的集中调度。

这是公司战略级项目,我是重要决策者,运营高级副总裁朱清凌担当总指挥,她下面再划分IT、营销等一系列负责人。

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初期,项目以完成线上复课为共同目标,考虑到时间紧、任务重,各个团队会制定一系列细化的指标,比如技术平台何时上线、课程体系何时完成等等,便于做好时间规划,各团队及时盘点工作。复课后,凤凰项目以OMO为目标继续运作,成为常态化运营。

线下转线上,要非常注意节奏。考虑到线上相较线下的授课时长偏短,学生的注意力有限,强效果的输出,比如声音、节奏、动作、表情等,线上要更慢,对课堂的控制能力有限。

我们走了三个步骤。首先开放静态资源,听儿歌、看图书、看绘本,这些环节相对简单,先免费做两个星期,让大家感受和适应线上状态。

第二阶段是做纯线上新课程,包括中外教在线小班课和数理思维产品,用轻量级产品带动用户习惯,比如,数理思维产品只截取了适合线上授课的内容。

4月份才进入第三阶段,将原有课程全部线上化。我们线上的复课率达到90%左右,在素质教育领域,这是个不容易的数字。

6月回到线下,我们开始继续做OMO。六七岁以下的低年龄段,需要特别考虑保护视力,有能力线下则线下。

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总结一下,我觉得瑞思在疫情受到冲击情况下,不仅能够活下来,还能活更好。

首先,教育理念被家长认可,招生恢复非常快。

其次,我上任后,瑞思把战略梳理为科技赋能的国际化综合素质教育平台。OMO背后,不仅仅是一个在线的概念,是有整套技术支持,譬如直播的工具,我们未来会有AI巡课、AI备课,还有千人千面教育的个性化和智能化。

地网价值

线下的学习场景仍有不可替代性,同时线下网络的价值,很难重新打造。

直营方面,我们在上海南翔、北京怀柔都开了新的校区,推出新一代门店形象。加盟体系毫发无损,没有一个加盟商倒下,超过90%都实现了线下复课。加盟合作伙伴从6月底的397家,增加到9月底的406家。

加盟关系会越来越紧密,分工越来越明确。现在,加盟商需要先注册公司,而后开校区、招生、运营等,未来可能只负责招生。

瑞思的直营校区都在一线城市,很多二线城市是加盟商。加盟商是重要的下沉力量,下沉市场是瑞思很重要的布局,我们考虑两点,一是这部分市场对于高端产品的需求量到底多大,二是要不要为其做更轻、性价比更好的产品。

高端品牌的人群覆盖是有限的,我们不想简单地做“短平快”,用便宜的产品走量来打下沉市场。我们可以把在线小班课降价一半,这是杀鸡取卵,如果教学质量一般,后续的服务环节该怎么办?

在下沉市场,家长们的需求点会不一样。对教育效果,他们初期不会那么在意,不要求张口就能跟老外对话,会在意时间分配,孩子最好别无聊地玩游戏。我们会根据下沉市场特性做一些教学的安排和尝试。

2020年前9个月,国内近7万家教育机构注销,疫情使一波教培机构难以生存,即便复课之后,招生起不来,一波机构也难以为继。疫情检验了一些商业模式,也改变了行业进程。

在后疫情时代,市场份额的集中,或许会让头部的企业发展得更好。

全面OMO

OMO的推行对瑞思产生了很大的影响。

“线上+线下”的课程联动,即做主课和轻课辅助的学习,能为学生提供更细致的工具,服务的交付更灵活,即便疫情反复,随时能让学生回到一个适应的场景里学习。

服务效率提高许多,就教室利用率来说,由于高年龄段的孩子在线上学,周中的教室释放更大空间,线下校区可以服务更多学生。整体算起来,OMO能让教室利用率提高50%以上OMO授课让代课课时增加,老师有了能动性,收入也会增加。

7万家教培机构凋零倒闭,这家是怎么做到毫发无伤的?

线上的渗透率会越来越高,没有线上能力的线下机构,未来存活会非常困难。我们在思考,怎么打磨出有一定差异度的产品和模式,兼顾用户体验和服务的互联网化。

我们一直在补充有互联网经验的新团队,中高层的新员工占比占30%以上,同时老团队也在学习新理念、新能力。

OMO并不是所有人都能做,甚至不是所有人都想做,有的习惯了线下运营,有的则是纯线上互联网思维,若不能理解这两种运营模式,是比较难做的。

在早期阶段,瑞思做了一些线上产品,但Online、Offine两边是相互独立的;到了第二个阶段,线上是辅助线下的关系,比如我们在2019年做了线上家辅系统Rise+,提供资源和课后复习素材;直到第三个阶段,才算是真正的线上线下的融合、联动。

今天我们购物很少去想Online还是Offline,将来的学习也不会考虑那么多。有一定时间希望Offline,能做更多的互动,有一定时间希望Online,因为感觉周中很忙,周末就不想出去。

在这个过程里,课程是一致的,不会让你割裂地审视Online和Offline是不是需要配比。今天很多家长是自己做配比,Offline学瑞思,Online选一个AI课或者一对一的课,但这两个课不是自然融合的。

7万家教培机构凋零倒闭,这家是怎么做到毫发无伤的?来源:瑞思官网

瑞思现在处在研究班型拆分融合阶段,这是个很复杂的环节。举个例子,12个孩子拆分成3个班,分3个时段上课,中间有的说要休学,有的说要升班。

为了提高效率,这个班又加了人,等到线下复课要拼班,有的人说要换校区,有的觉得上课时间不行,问题又出来一堆。这只是十几个人的例子,实际上涉及几万人,排列组合一下,情景会更多,工作量很大。

在完全OMO融合的路上,我们已经走了三分之一,年底到达三分之二不难,剩下的路,等到明年4月实现整个课程的升级,重要关卡应该能走完。

一定会有试错的过程,每一步都有节奏地去做,就不会犯大错误。大方向错了,再努力也不行。

OMO涉及全流程确实太复杂了,会暴露过去的不少缺点。我常在公司讲,凤凰项目能做成,是集合全公司的力量,用了“洪荒之力”。

现在恢复到正常运营,不可能做到这么大的投入,我们的目标还是90分以上,阶段性的涨和跌都会有,不必特别焦虑。

题图来源:CFP


(编辑:谭璐)
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