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极飞不跟大疆拼无人机,拼的是……

邱月烨 来源:21世纪商业评论 2020-12-10
要做在未来等客户的产品。
极飞不跟大疆拼无人机,拼的是……

在无人机领域,大多数人记住的名字可能只有大疆。

对此,极飞科技创始人彭斌并不在意,尽管农业植保无人机是极飞目前最大的业务。在接受《21CBR》记者专访时,他一再强调:“我们没有把自己当成是一家无人机公司,我们就是一家农业科技公司。

成立于2007年的极飞科技,不久前迎来了农业科技领域最大一笔融资。11月16日,极飞宣布完成新一轮12亿元人民币融资,由百度资本和软银愿景基金二期领投,创新工场、越秀产业基金和广州新兴基金跟投,原有投资人成为资本也继续加码,足见资本对极飞定位农业科技赛道的认可。

中国是全球使用无人机最成熟的国家,虽然农业无人机不如消费类无人机酷炫,也没有那么光鲜亮丽,但是彭斌和他的团队乐此不疲。

这个隐形赛道,蕴藏的市场空间潜力极大。据统计,我国家庭农场、农民合作社、企业农场和国有农场的总数量超过 300 万个,智能农机装备的用户群体基数庞大。

目前,极飞的产品线包括了六类:农业无人机、遥感无人机、农业无人车、农机自驾仪、农业物联网和智慧农业系统,全方位布局农业科技产品。

创业13年,在两次盈利之际又两次转型,押注新赛道,最终把目标锁定在农业科技。

“创业者永远不会思考什么时候熬到头的问题,每一次挣钱都是不安分的开始,只是翻过了一座山,又去挑战下一座山。如果不去挑战下一座山,没有人才愿意留下来,把钱套走就走了。所以,每一次完成都是挑战新高峰的开始。”彭斌告诉《21CBR》记者。

极飞不跟大疆拼无人机,拼的是……极飞科技创始人彭斌

无人机破局

农业无人机赛道的竞争大约在2018年末基本结束,只剩下极飞和大疆。

一方面,我们所储备的无人机技术、量产能力、渠道铺设能力,领先其他公司3—5年的时间,需要砸5亿—10亿元人民币以上,才可能拿到入场券。

大疆也不是一个容易打败的竞争对手,在过去几年里,它的每个产品都让人尖叫。极飞可能是个例外,正是因为我们极度专注农业领域,能够自研自产,渠道覆盖1000多个县城和乡镇,才获得了用户和资本的认可。

2016年10月,极飞开始正式销售农业无人机,之前很长一段时间,我们在摸索农业无人机的应用。曾经有过几百个人的团队专门在农田里帮农户洒农药。

当时,有农民告诉我们,十几万元一台的无人机是肯定不会购买的,只能买服务。我们就按照拖拉机的服务来定价。

这段做农业服务的经历让极飞意识到,做农业一定要深耕。中国的农业天南地北,差异巨大,我们对每一个地方的农业情况都要充分了解,从而制定不同的产品策略。

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我们每年会做几千场推广会,在当地找经销商合作。首先,农业无人机要获得种植大户的认同,大户往往具有号召力,可以自己购买无人机,而散户通过去他们那里购买服务,也能享受农业科技带来的红利。

如果村里人买了极飞无人机,专门服务于这个村子,一亩地收8-10块钱,再穷的农民也给得起,否则他可能要请人或者自己背着喷雾器去工作,显然是不划算的。

所以我们做的农业科技产品,一定要考量好价格、适用性、效率等综合因素。农户不会因为规模小或收入低就不使用科技,而是要有一个好的模式、好的服务形式。

当下农业无人机最大的技术瓶颈不是无人机本身,是设备的易用性。比如电池,所有相关产业都会遇到这个问题。此外,减少维修、故障率是最重要的事情。

农业无人机一定要皮实耐用,可靠性足够高,这跟消费类无人机有很大的不同。从使用时间上看,航拍无人机很少会持续使用很长时间,而农业无人机一天就能干上十几二十个小时。

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从硬件配置角度看,喷洒农药的过程也很有讲究,无人机不是手动摇控的,是自动化操作的,打得很均匀,极飞最早就是通过这种方式俘获了大量用户。

加上我们的用户年龄比较大,所以要做适合中老年用户使用的无人机产品,以及精准度非常高的喷洒系统,这就是农业无人机的难度所在。

成长逻辑

极飞的成长逻辑不是在无人机领域,而是在农业领域。

农业非常需要科技。过去,大量的劳动力留在农村,它是一个内卷的市场,可能不太需要科技。但随着人口迁移和人口老龄化,就需要科技工具来辅助。

美国和日本也发生过农业科技变革,约翰迪尔、久保田都是在这样的土壤里成长起来的,城市化和农村现代化进程催生了这些公司,如今都是每年千亿人民币以上营收的世界500强。

从经历过农业变革的国家来看,中国未来的智慧农业、农业科技领域,特别是硬科技、机器人等领域,肯定是万亿级的市场,能够出现千亿级以上的公司。

我们已经是中国第二大无人机企业,但是,极飞的研发路径、内部人员配置以及经销体系、商业模式,绝对不是无人机企业的逻辑——我们是一家农业科技公司,要制造各种各样的农业机器人,去解决农业劳动力缺失的问题,让机器去换人。

无人机解决了农业领域的三件事情:喷药、施肥和播种。但地面上还有很多场景,无人机是做不到的,比如说用物理方式除草。所以,我们做了农业无人车,与无人机互补。

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农机自驾仪可以解决播种时拖拉机开得不够直的问题。如果播种歪了,农田作物密度降低,就会出现减产。而通过自动驾驶设备,可以开一条笔直的线来播种,一公里的误差只有2.5厘米左右。

我们的农业无人车是第一个量产的,自动驾驶拖拉机我们是后来者。我们做了不到一年,营收已经有几千万元,整个市场是亿元级的。

面向未来

早期创业的时候,完全是靠毅力,没有任何多余的经费,也没有人看好我们能够融资,钱都是父母亲戚凑的。

同事们拿基本生活费,一个月1000多元工资。当时有人去工厂盯产品,连酒店都舍不得住,夏天就在台上铺个报纸,凑合着睡觉。

到了2013年,我们几乎把所有费用都砸到能够立竿见影的主营业务上去,不允许高管团队住高端酒店,也严格控制薪水,但是会多给一些期权。因为我们更看好未来,而不是当下。

不同阶段的人才逻辑和人才规格不一样。早期,可能大部分人才愿意跟我一起共事,是因为我比较真诚,也愿意跟大家分享利益。而且公司每年都在增长,在不停爬坡。

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中期则是来自于我们所做的事情本身,有更大的未来。优秀人才会觉得在哪个公司都是干,为什么不选择更有前景,同时工资中等偏上的公司?极飞有一个完整的期权激励制度,让大家拿到工资以外更多的东西。

到了现在的第三个阶段,薪酬给得更高,同时激励也得有。公司变大了,我们也能吸引更多优秀的人才。我相信,在中国只要想安心地为农业做一些变革,极飞是他们最好的选择,没有之一。

在工作中,我是绝对的劳模,也是一个身先士卒的人,很多事情会带大家一起干,而且会先冲上去干,而不是让别人干,我等结果。

我是一个技术人员,程序员出身,凡事讲究逻辑,逻辑上不通就一定不通。同时,我有着非常保守的一面和非常激进的一面,这是绝对两面性——如果没有想清楚,我就不会动;如果我看好一件事情,绝对All In,投入所有资源。

2013年-2014年,为了转到农业来,我们砍掉了其他业务,裁掉了上百人,几百万营收的产品线都砍掉了,集中精力只做好农业这一件事情。

极飞不跟大疆拼无人机,拼的是……

我经常跟产品经理讲,我们要做"在未来等你的产品",不要做一个只解决当下问题的产品。

就像马斯克在10年前做特斯拉电动车,贝佐斯对未来科技的投入,我们当年在农业无人机领域就扮演着这样的角色,我在整个创业历程中也经历过多次,一定要做能够在未来等客户的产品。

既然在未来,就需要有更长远的眼光。当然,这些事情本身要值得长期投入,要找到一个在宏观世界里,在我们的生活体系里,未来一定会发生变革的领域。

投资人的逻辑也是这样,找到一个未来一定会发生的事情,然后投资这样的公司和这样的人,一起来实现这个目标。一边有理想,一边有钱,最终就能实现这件事情。



(编辑:谭璐)
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