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海底捞筑底:顶天立地,不如铺天盖地!

曹恩惠 李惠琳 来源:21世纪商业评论 2021-09-07
一二线城市加密,三线及以下城市布点。

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今年上半年,海底捞业绩同比扭亏为盈。

8月24日,海底捞发布的上半年财报显示,实现营业收入200.94亿元,同比增长105.9%;净利润9650万元,同比上升110.0%。

海底捞在财报中表示:“疫情防控措施放宽,期内营业天数增加,客流量回升,以及门店数量增加是整体收入增长的主要驱动力。”

相比2020年同期近10亿元的亏损,海底捞实现扭亏为盈。然而,这份营收、净利润实现三位增长的成绩单,并没有获得来自公司内外的一片褒扬。

海底捞方面表示:“虽然公司收入及利润有较大幅度提升,但整体翻台率为3.0次/天,对比2020年同期3.3次/天,未达到管理层预期。”

在7月发布的中期业绩预告中,海底捞提早作出“自省”,称业绩不能达到公司管理层的预期,公司内部管理、运营需要努力改正和改善。

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8月25日,海底捞执行董事、首席战略官周兆呈在接受专访时表示,业绩不及预期主要归于三个原因:

其一,2020年下半年及2021年上半年新开较多门店,相关支出增加;其二,新开业门店达到首次盈亏平衡,并实现现金投资回报的时间长于往期;其三,海外门店的运营,仍受到新冠疫情在不同国家和地区的持续影响。 

部分经营指标的下滑,的确需要公司管理层反思并做出应对措施。

“今年下半年,海底捞整体的开店速度和节奏将会趋向稳健,我们的重心将会放在修内功,提升已经开业的门店经营质量和运营管理水平。”周兆呈表示,海底捞目前没有现金流的负担,“如果新开门店经过爬坡周期,单店经营好转,单店净利润回归合理区间,后续的增长就会比较乐观。” 

微信图片_20210907105915海底捞首席战略官周兆呈

公布中期业绩的同时,海底捞也宣布了董事会成员的更替,包括两位创始团队的“元老”人物退出董事会:舒萍辞任非执行董事、审计委员会成员,施永宏辞任执行董事。杨利娟、李朋、杨华等7名成员进入董事会,担任海底捞的执行董事;两位业界专家马蔚华、吴宵光成为独立非执行董事。海底捞强调,舒萍以及施永宏确认,与董事会并无意见分歧。这属于正常的人事更替,也是董事会年轻化的安排。

截至2021年6月30日,海底捞在全球拥有1597家门店,1491家位于中国大陆,106家门店位于港澳台地区及海外,其中今年上半年新增门店299家。

周兆呈表示,海底捞的门店布局策略是“一二线城市加密,三线及以下城市布点”,下沉是未来持续深耕的方向。在周兆呈看来,从人数和消费能力上,三线及以下城市的消费者群体不亚于二线,市场空间广阔,而且能够发挥连锁品牌的优势,实现深度触达和降本增效。

财报显示,截至2021年6月,海底捞在一线城市有287家门店,二线城市有593家门店,三线以及以下城市有611家门店。三线及以下城市的门店数量在中国大陆餐厅中占比41%,仅上半年三线及以下城市新增门店161家,新增占比超过50%。

为了增强精细化管理,提升门店管理效率,2021年6月,海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式,中国大陆的海底捞门店按所处位置划分为五个大区,各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。

对于目前财务相对稳健、流动性较为宽裕的海底捞而言,若要重新赢得资本市场的认可,需要释放出更多的增长力。

以下为海底捞首席战略官周兆呈受访语录(经编辑整理):

调整节奏

与2020年同期相比,海底捞在2021年上半年由亏转盈,但业绩并不能达到管理层的预期,主要有以下几个原因:

第一,2021年上半年,我们新开业门店较多,开了310家,资金性支出的规模较大,达30亿元左右。

第二,跟以前相比,新门店达到首次盈亏平衡的周期拉长。外部在疫情影响下消费习惯改变,内部在管理运营上700位新店长在岗位上也有适应期,对我们有一定挑战。新店长虽然在公司是有工作经验的,但一些人对门店经理的岗位还是相对经验不足,短期内未必能把企业的管理理念、管理价值,以及一些重要指引准确地贯彻执行。

第三,海外门店运营受新冠疫情的影响较大。截至今年6月底,我们共有1491家门店位于中国大陆,106家位于中国港澳台地区以及海外。因为疫情影响,有的海外门店不能开业,对今年上半年的业绩带来一定的负面影响。

微信图片_20210907105923来源:官方微博

2021年开始,我们陆续在内部强化管理、优化流程,调整了开店节奏。今年下半年,你会发现,我们整体的开店速度会保持稳健,重心放在质量提升、管理优化及员工培训等方面,提升现有门店的运营能力和水平,所以资金开支方面也会得到有效的控制。

这次人员调整中最重要的就是新增7位执行董事,他们都比较年轻,平均年龄是38.9岁。7位新执行董事均来自海底捞基层,一路成长到高管,其中好几位是一线服务员出身,成长为公司的董事会成员,还有几位是产品总监、采购总监、财务总监等。

这批团队加入董事会的目的,一方面可以丰富董事会的观点来源,提供多元化观点,让董事会的决策能更好地契合当下市场的一些变化和环境。另一方面,这些年轻的董事会成员,以前都是部门专家,习惯从部门的角度去看问题。加入董事会之后,可以培养他们从公司全局和整体角度出发的意识,符合接班人培养计划。

微信图片_20210907105927来源:官方微博

目前,我们在现金流和资金上没有负担,能够充分满足资金需求。新开门店的增加造成短期内财务成本大幅提升,待新门店经营步入正轨后,将迎来整体营收的提升,单店净利润也将有望回归合理区间。

加密布点

一个连锁餐饮企业,肯定希望覆盖到不同层级的城市。海底捞是定位于大众化的餐饮企业,几年前,海底捞董事长张勇就说过一句话,“顶天立地不如铺天盖地”。让门店覆盖到不同城市不同地区,让更多消费者能够体验,这是我们始终追求的目标。

具体到不同层级的城市,我们采取的是“加密布点”方式,即“一二线城市加密,三线及以下城市布点”。

在一二线城市,消费人群和流量非常可观,但以前的排队等位时间过长,影响顾客的消费心情和体验,有一些顾客不愿意排队,就会流失掉。

在加密方式下,当某一家门店在某一个区域很受欢迎,我们就会在附近多开一家新店进行分流,好处是能够降低单一门店的等候时间,提升顾客体验,增加海底捞的覆盖面和客流量。

从海底捞整体来说,蛋糕是越来越大了。举例来说,如果一家门店的翻台率是五,它接待客流的能力、创造的价值肯定不如两家翻台率为四的门店总和多,而且加密后,品牌、服务、可持续的客户网络都是更优质的。

从单店利润的角度,肯定会受到影响,有点像多了一个竞争对手,而且这个对手还是自家兄弟。但是,在这里要算大账,不算小账。因为单店的翻台率一直都很高,店内很辛苦,员工工作强度很高,也会影响到顾客的体验。

我们觉得盈利要有度,不能一味追求高翻台率,要有一个合适的标准进行平衡。这家门店只要能赚钱,顾客体验很好,而且门店赚的钱又能够回馈给员工,就是我们一个企业存在的价值。

从人数和消费能力上,三四线城市某种程度上是不亚于二线的,有更大的市场和空间。只有连锁餐厅能够借助供应链的布局、食材采购的央厨体系,以及整个物流和冷链运输等方面的优势,做到降本增效,为布局三四线城市提供强大的支撑能力。

微信图片_20210907105940来源:官方微博

当一个城市先有一两家海底捞,我们就可以在这个城市里建立起一个基础,让当地的消费人群有机会直接到海底捞消费。

三线和三线也是不一样的,不同层级、不同区域、不同城市之间都有差异,这在一定程度上受地域因素的影响。比如,一个广东的三线城市跟一个黑龙江的三线城市相比,消费口味、消费习惯、消费能力等方面,可能就有差别。

作为一个连锁企业,我们要看到地区之间的差异性,然后去找共性。质量好、价格适中,就是最受顾客欢迎的共性。

一二线与三四线城市的差别,与城市的体量和规模有一定关系。大城市人口多,消费者区域流动性大;小城市人口少,消费区域相对固定,主要是做熟人的生意,必须通过做高复购,才能带来持续盈利。海底捞提升顾客的复购率,靠的就是品牌、优质食材、服务、综合体验。

针对这些差异,海底捞在产品定价、产品推广上都做了本地化调整。产品层面,给予区域经理上新品的权力,每个地区的门店都会根据当地消费者的喜好,调整菜品组合。

价格层面,海底捞会根据不同城市的实际消费、租金、成本,以及员工成本等情况,制定单店差异化定价,这样能够更好为顾客提供价格适中、口味好,质量保证的产品组合,感受一个更具本地化的消费体验。

一二线城市,我们现在已经相对布局得差不多了,下沉市场是我们未来拓店持续的方向。

(编辑:谭璐)
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